《中共中央關于教育體制改革的決定》明確指出：所謂“高校后勤社會化是指高校后勤將自身的生產、服務、經營和管理活動自覺納入社會經濟活動的整體框架，把自身活動化為社會整體活動的一部分”。①其實質就是將高校后勤從一個以封閉型、供給型、福利型為主的高校附屬部門轉化成以企業營利型、服務型為目標的后勤經濟實體；“既要引入競爭機制，又要注重適應教育工作的特點和我國國情，重視社會效益和長遠利益”，②逐步建立具有高校后勤特點的企業服務體系。從我國高校目前看，這種社會化改革，解決了高校長期以來的機構臃腫問題，促進了人員交流，提高了員工的積極性；引進社會資金，一定程度上緩解了高校辦學經費的緊張局勢，保證了高校經營性資產的保值增值；重塑了后勤部門與學校的經濟關系，打破了舊的財務管理模式，確立了后勤實體獨立財務主體地位。
但不可否認的是，目前我國高校的后勤實體還存在著一些不容忽視的問題，其中核心問題就是財務管理問題。主要體現在：目前還沒有一套具有高校后勤實體特點的財務管理體制，形成制度缺失；會計管理機制與監督制約機制不完善，會計監督職能弱化；會計核算違規與會計造假現象存在，會計信息失真；財務內控制度不健全，國有資產流失嚴重；企業概念認識不到位，全成本核算制度運行滯后；后勤實體經營的財務風險界定不清，責任不明等等。針對我國高校后勤財務管理體制的制度缺失和目前的現狀，筆者認為：要解決這些問題，就必須要從以下幾方面對高校后勤實體的財務管理體制進行大膽的創新。
一、完善后勤實體的財務管理制度，試行新的財務管理模式
1、建立責任成本或利潤中心，實行“統一管理、集中核算”的財務管理模式
建立責任成本或利潤中心，強化高校后勤實體的財務管理目標。高校后勤實體本質上是高校的校辦企業，由于受社會化改革時間較短及本身服務性質的影響，后勤實體跟校辦企業仍存在很大差距。目前，高校的校辦企業已初具規模，業績卓著。據統計，2001年底，全國32個省、自治區、直轄市及新疆生產建設兵團575所普通高校創辦了5039個企業，基本上涵蓋了國民經濟的所有部門，全國校辦企業資產總額956.33億元，注冊資金232.51億元，收入總額602.98億元，實現利潤總額48.17億元，向國家交納稅費28.41億元，為社會創造的凈利潤和交納的各種稅費總計63.73億元。③剛剛獨立出來的后勤實體則沒有這樣的業績，據統計，全國有近56%的高校后勤實體在營運過程中存在虧損現象；由于體制與機制原因，保虧不保盈已是高校目前的主要做法。因此，強化高校后勤實體的責任成本和利潤意識，實現后勤實體扭虧為盈已是迫切需要。責任成本或利潤中心是綜合考慮各成員企業的性質、規模、經營方向將其劃分為大小不等的責任中心，集團公司將整體目標分解到各責任中心，對各責任中心實施有效的財務管理，采取有效的監督與獎懲激勵機制，能充分發揮中心責任人增收節支的積極性，確保各責任中心經營經營目標的實現，保證后勤實體資本的保值增值。
實現“統一管理、集中核算”的財務管理模式。高校后勤的財務管理模式“既要宏觀管住，又要微觀放活；既要發揮集團的整體優勢，又要調動各中心、各單位的積極性”。④針對目前高校后勤實體財務管理模式多樣，高校與高校之間、高校內部各責任中心之間沒有形成統一的財務管理模式，在缺乏成本效益可比性的同時，也無法實現集團會計信息的資源共享。因此，高效規范的后勤實體財務管理模式是目前各高校努力探索的一個現實問題，筆者認為：對高校后勤實體在建立責任成本或利潤中心的基礎上，實行“統一管理、集中核算”的財務管理模式不凡是一種有益嘗試。“統一管理、集中核算”模式就是對后勤實體執行統一的財務管理制度，實行財會人員集中、會計核算集中、財務管理集中、財務資金集中的新型財務管理體制。它與目前有些高校后勤實體實行的“分散核算”、“部分分散核算、部分集中核算”模式相比，其優勢主要體現在：便于統一各責任成本或利潤中心的財務政策，防止各種違規違紀行為發生；有利于后勤集團整體資金統一調控，降低資金成本，提高資金效益，抵御后勤實體的財務風險與經營風險；能充分調動成員中心的積極性，實現后勤實體企業最大化目標的實現；有利于提高財務人員的業務素質與工作效率，減少財會人員數量，降低企業的運營成本；同時，集中核算還可以加強對后勤實體的成本核算與財務分析，做到對責任成本進行事前預測、事中控制、事后分析相結合責任成本控制制度，實踐證明“統一管理、集中核算”的財務管理模式是我國高校后勤實體較為行之有效的財務管理模式。
2、推行會計委派制，實行總會計師和財務總監分別設置制度
2000年9月7日，財政部、監察部對《關于實行會計委派制度工作的意見》一文的下發，加快了全國各地會計委派制工作的開展，會計委派制是由上級有關部門或投資者向所屬單位或投資單位派出會計人員，通過對企業具體經營活動及其結果進行核算和監督，以防止會計信息失真和國有資產流失的一種監督方式。④會計委派制工作在高校后勤實體的開展，對加強高校經營性國有資產監督，提高會計信息質量，治理會計造假行為，堵塞管理漏洞具有重大的現實意義。
推行總會計師委派制，是《會計法》強制規定和實現國有資產保值增值的需要。高校后勤實體是高校后勤社會化改革的新生事物，大多數都是由學校出資或控股。據2001年度參加全國普通高校校辦產業統計工作的全國所有普通高校5039個企業看，現有高校5039個企業中高校獨資的有4227個占83%，國內聯營718個，占14.25%。⑤在實踐中，它們多組建為由學校控股或獨資的有限責任公司，對哪些經營范圍廣，資產存量大的后勤實體則多數成為高校新生的中型國有企業。《會計法》規定：“國有的和國有資產占控股地位或主導地位的大中型企業必須設置總會計師”。這就為我國高校后勤實體實行總會計師作出了強制性的法律規定，總會計師由總經理提名，經董事會批準。在高校后勤實體設置總會計師其目點在于：便于完善公司的法人治理結構，總會計師對總經理負責，總經理對董事會負責；便于加強后勤實體的會計核算與管理職能，完善內控，避免經營風險，促進經營者經營目標的實現。
推行財務總監委派制，加強對內管理和對外監督，確保資產所有者的合法權益。在高校后勤實體推行財務總監制度是解決后勤實體所有者與經營者目標沖突的有力措施，是加強對后勤實體內部管理與財務監督，確保所有者合法權益的需要。高校后勤實體所有者的目標是實現企業價值或股東財富最大化，希望壓低員工薪水，以降低成本，實行高投資、高風險、高收益；而后勤實體作為經營者其目標是增加薪水，避免高風險，完成經營目標；可見，兩者的目標不同且互斥，根據現代財務管理理論，要處理經營者與所有者目標之間的沖突，可采取激勵、解聘與接受的約束機制。而建立科學的繳勵、約束機制是財務總監的一個不可或缺的職能；另外，對后勤實體推行財務總監制度，在一定程度上監督了會計信息的真實性，控制了企業經營風險的發生，完善了國有企業法人的治理機構，保證了國有資產的保值增值。
3．完善后勤實體的內部會計控制制度，健全校財經后勤管理委員會的綜合考評機制
完善內部會計控制制度，控制企業經營風險。完善的企業內部會計控制制度是保證企業會計信息真實，保護資產完整，控制企業經營風險，實現企業可持續發展的有效管理機制。針對目前我國不少高校后勤實體內部會計控制制度形同虛設，舞弊行為時有發生的實際情況。我們認為完善后勤實體的內部會計控制制度已是當務之急，其應從以下幾方面加以完善，①完善內部會計人員控制，建立內部會計人員的回避制度，崗位責任制度，業務素質和職業道德考核制度，人事管理制度；②完善內部會計核算控制，建立“收支兩條線”和“一支筆”審批制度，財務分析與財務風險預警制度，依法建帳、記帳制度；③完善預算管理、收費管理、內部稽核制度。
建立校財經后勤管理委員會，健全后勤實體服務的綜合考評機制。高校的后勤社會化改革引進了市場的競爭機制，要求高校后勤實體在運營方式上既要按市場規律辦事，又要按教育規律辦事，實行經營服務型與有償服務型相結合的運行方式。其對改革后的服務質量、收費價格制定、經費預算及結算方式等等都會直接影響到高校后勤社會化改革效果。因此，建立高校后勤財經管理委員會，對后勤實體的服務質量、收費價格等實行考評與聽證制度，可有效的防止后勤社會化改革帶來的負面影響，防止個別行為問題的發生，促進我國高校后勤社會化改革的進一步發展。
二、建立現代企業制度和全成本核算制度，強化高校后勤實體的現代企業財務管理理念
引進現代企業制度，強化后勤實體的現代財務會計管理理念。高校后勤社會化改革的最終目標就是將高校后勤從高校剝離出來，使后勤實體真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。但從我國目前許多高校后勤實體的現狀來看，許多剛獨立出來的高校后勤實體還沒有實現完全的獨立，產權不明，體制不順，現代企業經營策略滯后，投資、融資機制缺失，市場風險意識談薄，不能正確的處理好市場競爭和服務教育的矛盾，不能很好的整合資源，利用高校知識、人才匯集的優勢，促進后勤實體的發展。因此，在后勤實體建立現代企業制度，可引進現代企業財務管理的理念與方法，如成本性態分析、本量利分析、經營杠桿與固定杠桿的機制調節，項目投資與融資的決策分析方法等等，這對實現高校后勤實體的規范化經營與跨越式發展，真正建立產權明晰、權責明確、管理科學的后勤實體產業具有重大的現實意義。
實行全成本核算制度，強化后勤實體的成本管理理念。高校的后勤社會化改革的一個重要目標就是將以無償服務型為主的附屬部門轉化為以經營服務型與有償服務型為主的獨立后勤實體，并對其實行企業化與半企業化運作管理。其核算以有償服務為基礎，以核算服務成本和經營成本所帶來的經濟效益為對象，實現自主經營、自負盈虧，并按留存比例上繳學校的企業化運作模式。因此，要合理的確定和評價后勤實體的生產經營成果，就應該按照現代企業成本核算方法的要求，采用全成本核算，包括人員經費、水電經費、餐飲、住宿、綠化衛生、物業管理等等。另外，還應加強高校后勤實體的成本系統化建設，應主要從以下幾方面進行，①建立全成本計算系統，及時提供成本信息，進行成本的預測、分析與評價。②建立全成本預算管理系統，發揮成本的預算控制職能。③建立全成本的管理評價系統，發揮績效評價的促進功能。④建立各責任成本或利潤中心的成本或利潤目標預警系統，充分發揮成本或利潤指標的預警功能。總之，后勤實體實行全成本核算制度，對建立科學嚴謹的成本管理機制和以經濟效益為核心的成本考核體系，強化后勤實體的成本管理理念具有重大意義。
總之，在高等學校后勤社會化超常發展的背景下，高校后勤實體的財務管理必須與體制改革同步進行，針對目前存在的問題，需在管理體制創新方面勇于探索，真正建立起高校后勤實體市場化、企業化、專業化的財務管理體制運作方式。
