從麥當勞廣東地區財務部的高級經理，到副總監、財務總監，乃至中國區的CFO，張磅在麥當勞完成了他職業生涯的一次次提升，也真正成為麥當勞創始人所說的血液中流淌著“番茄醬”的麥當勞人。能夠成為跨國公司中本地員工的翹楚，張磅憑借的是豐富的職業經歷、對企業管理深刻的認知和穩扎穩打的團隊精神。
張磅的財務生涯起步于蘇州的一家國企。1989年進入合資企業之后，他有機會跳出傳統簿記的角色，開始了解外企不同的財務流程，同時也開始接觸到財務分析。在幾次跳槽之后，1994年張磅進入了麥當勞的廣州公司。
張磅剛加入麥當勞時接手的是一個爛攤子——八個月沒有出報表，兩年都被會計師事務所拒絕查賬，按照他自己的說法，“是當時公司在全球都有名的最臭的財務部”。既要保證公司財務工作運作正常，同時還要追溯以前沒有正常記錄的那些帳目，在麥當勞最初的兩年張磅幾乎是透支了體力在拼，他曾連續54小時工作，也創造了財務部員工年流失率170％的紀錄，當然這是為了創建一個好的財務團隊所必須付出的代價。
到1996年帳目基本理清之后，廣州的麥當勞財務部開始走上正軌，從1997年到2001年，連續五年都是全中國區里效率最高的財務團隊。2001年廣州麥當勞財務部被美國總部授予了最佳團隊獎，這是麥當勞進入中國16年間唯一一次獲得的總部的嘉獎。張磅也從此進入了他在麥當勞發展的快車道。
作為資深的財務經理人，張磅提出了對財務人員的底線要求。他認為，財務人員首先不應該犯貪婪的錯誤，其次需要嚴謹和審慎。“你管錢，如果你對錢很執著的話就很容易犯錯誤。”他說。除了這些基本素質之外，財務人員需要跳出會計的框架，做一個市場營銷的經理，做一個商人。“什么叫商人？我認為就是要多去預測和監控。”張磅說。
麥當勞中國的財務部目前分成兩組，一組是會計中心，專門做會計數據處理和加工，相當于會計后臺，負責記帳、交稅、發工資等簡單重復的工作。另外一組財務人員則專門為公司內部顧客提供分析服務，目標是真正擔任咨詢的角色，通過報表進行縱向和橫向的分析，找到機會點，并在政策實施過程中不斷給予反饋，從而讓財務部門能夠充分參與決策過程，而不只是停留在后臺。
“現在，尤其是在中國的很多國營企業和民營企業中，會計人員都還沒有做到這一點，他們還停留在記帳、報賬上，最多加了一塊融資，”張磅說，“此外，許多企業運用這些數據的能力很弱。”實際情況是，許多會計部作出的帳目，很少有會計部以外的人能看得懂并且在用。“這不是很可悲嗎？”他反問道。
職業思考
“CFO這個角色，在有些地方需要跟CEO平衡。”這是張磅對職業的判斷。這不僅僅是CFO應有的角色使然，也是適應外資企業文化的需要。
“外企，尤其是美資企業還是會強調一些個人英雄主義，那是美國文化的一部分，”張磅分析說，“所以你必須要在某些適當的時候站出來，表達你的觀點，哪怕是跟你的上司不完全相同的觀點。”同時，與同事和上級保持良好的工作關系是職業成功的必要因素。“你需要經常在人和人之間的情感帳戶里存款。”保持個人主見和維持融洽工作關系之間的平衡，恰恰是一個職業經理人需要小心把握的，既不要去做盲目個人主義的犧牲品，也不要因為被別人貼上某某班底的標簽，而成為辦公室政治的犧牲品。
在團隊建設上，張磅秉持兼聽則明的古訓，強調溝通的重要性。向他直接匯報的一共有八個人，但是張磅對于他們的下屬也保持著一定的關注，會不定期地與他們懇談。懇談的目的有幾個，其中重要的一點是確定繼承計劃，即當直接下屬調任、離職或升遷時，能很快找到他們的接班人。此外，這種不定期的懇談也是必要的，因為這有助于獲得全面的信息。“如果你就只停留在（直屬的）八個人身上，你可能會被蒙蔽，可能會被誤導。”張磅說。同時他也鼓勵自己的下屬與自己的老板溝通。“如果你覺得你自己很正直很誠懇，同時你也對自己相當自信，那你絕不應該害怕你的員工或某些下屬去你老板面前說一些對你不利的東西，”張磅很自信，“即使他們說了，你也會知道哪些地方是可以改變的，為什么他們不跟你說，為什么他們要跨級，你肯定有些地方做得不夠好。”當然，這也是為了讓老板更多地去了解自己的下屬，把上司和周圍的人都變成將來決策的一部分，團隊精神自然而然就形成了。
從優秀到卓越
張磅推薦一本書《從優秀到卓越》（Good to Great），他認為這不僅僅對于公司而言是一大挑戰，對于個人的職業發展也是莫大的鞭策。“很多公司優秀了但卓越不了，很多經理人也是一樣的。恰恰因為你過去很成功，你很可能就一直沿用過去的方法，從而喪失了一次重大的質的飛躍的機會。”張磅說。
他對從優秀到卓越的解讀很簡單：職業生涯的前進就是對卓越表現的認可。如果經理人隨時用更高一層的要求來要求自己，能夠產出超越預期的成果，別人自然而然會把他往更高的職位上去托。“你現在做的工作一定要為你將來的職位做好準備，而不是只達到你現在位置的要求，如果這樣的話，最多只能得到兩個字的評語，叫‘稱職’。”
此外，財務經理人也面臨著職業轉型的挑戰。對于CFO而言，這樣的轉型可能是為了今后能勝任CEO的角色。張磅不認同CFO下一步順其自然的進階就是CEO，“除非CFO非常喜歡而且勝任做業務，如果你只是想做CEO的話，成功的風險很大。”原因是CFO作為部門的領導人，有可能完全接觸不到運營上遇到的各種問題，尤其是在連鎖餐飲這一行業，這也是麥當勞在培養領導人的時候一定要求他們在餐廳至少做上一年的原因（張磅本人在2000年到2001年就在廣州天河麥當勞餐廳經歷了一年從員工到經理的全職培訓）。
中國的職業經理人是否會面臨職業生涯的天花板？張磅沒有做正面的回答。他認為時代給予中國職業經理人的機遇是空前的。“我覺得我們這一代人，正好處在轉變的時代，外資進入中國已有一定的年份了，中國人對國外的管理知識已有一定的掌握和積累，”話鋒一轉，他接著說，“如果你覺得有天花板，那就存在天花板。天花板可能是存在，但關鍵是你心里認為這就是你的頂了，它會影響你的行為。你會趨于保守，你不會再有重大的改進，你可能就卡在那里了。”跳出定式，追求卓越，就會成為頂天花板的人，不論它存在與否。
