摘要：如何提高資金使用效率一直是困擾企業集團發展的重要問題，資金管理是企業財務管理的核心內容。隨著企業集團的發展和母子公司體制的建立，資金的管理問題愈加突出，由于資金鏈斷裂而引發的財務風險時有發生。如何提高資金效率和防范財務風險，是企業資金管理工作的重要課題。當前，對有條件的企業集團實行資金集中管理是提高資金效率的重要途徑，加強資金集中管理也已成為大多數企業集團的共識。本文主要側重與商品流通企業，并對該類型企業資金管理中心的建立作了相關探討。
關鍵詞：企業集團 資金管理 結算中心
一、企業集團資金集中管理模式的比較與選擇
不同的企業集團有著不同的組織結構和管理模式，資金集中管理作為企業管理的一種手段，只有適應公司發展的目標、適應不同的經營環境和發展階段，才能更好地為企業管理服務、創造更高的經濟效益。資金集中管理在我國企業集團的實踐中主要存在以下幾種模式：
(一)統收統支模式
在該模式下，企業的所有資金收付都集中在集團總部的財務部門，所屬成員單位不單獨設立銀行賬號，資金收付的審批權高度集中。統收統支模式有助于企業集團實現全面的收支平衡，提高資金周轉效率，減少資金沉淀，控制現金的流出等。但它不利于調動各級經營機構或成員單位的積極性，影響其經營的靈活性，可能會導致降低集團經營活動和財務活動的效率。這種模式在企業集團中的適用性比較窄，只能適用于那些地域集中且高度緊密型的企業集團，例如某集團下的部分子公司集中在一個辦公樓，且都是全資子公司、業務簡單，在這種情況下為減少財務成本，企業會將這部分子公司的財務核算和管理納入到總部集中管理，在資金上形成統收統支模式。即使采用這種模式，企業集團也應保證各級子公司賬體的獨立性和完整性，集中的只能是資金和財務人員。
(二)撥付備用金模式
撥付備用金是指企業按照一定的期限撥給所屬成員單位一定數額的現金，以備其日常使用。成員單位發生現金支出后，持有關憑證到企業財務部門報銷后，由財務部門補足備用金。這種資金管理模成員單位具有一定的現金經營權，成員單位在集團規定的現金支出的范圍和標準內，可以對撥付的備用金使用行使決策權。統收統支模式和撥付備用金模式一般只適合于集團內的不具備獨立法人資格的分公司或分支機構的管理，在對子公司運用時會遇到會計核算、政策制約等各方面的障礙;同時，這兩種資金管理模式也只適用于地域相近的分支機構，遠程子公司甚至是分公司一般都不宜采取這種高度集權的資金控制方式。
(三)資金結算中心模式
資金結算中心由企業集團設立，是集團內部不具有獨立法人資格的獨立的資金運營機構，負責辦理集團各成員單位的現金收付和往來結算等業務。
它不僅適應于集團內部的非法人經營機構或項目部的資金管理，也適應于集團所屬法人企業的資金集中管理，甚至可以延伸到一些關聯企業。資金結算中心模式有如下特點：
1、各成員單位有自己的財務機構，財務獨立核算：有獨立的銀行賬號，獨立辦理銀行結算業務;各成員單位擁有現金的經營權和決策權，即資金的集中不改變各成員.單位的資金經營權和資金所有權。
2、為了減少因分散管理而導致的資金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節約資金成本，集團公司對各成員單位的資金實施統一調控、統一結算。資金結算中心以集團公司總部的名義在銀行開設賬戶，用于歸集成員單位的資金。
3、以資金預算為基礎，實行收支兩條線管理。各成員單位在其所在地商業銀行以其公司實名開設兩個賬戶，一個專用收款賬戶和一個付款賬戶，所有外部收款只能進專用收款賬戶，付款用付款賬戶，并將企業的資金預算整合到資金結算系統中，達到通過預算控制結算的目的。成員單位還應在集團結算中心開設虛擬賬戶，用于內部往來結算及內部計息。
(四)財務公司模式
財務公司是一種經營部分商業銀行業務的非銀行金融機構，其經營范圍除抵押放款外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在企業集團發展到一定水平后，經人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的。因此，財務公司除承擔部分銀行職能外，還擔負著為企業集團理財的任務。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業以及企業與銀行的新型銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的現金所有權，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的資金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的資金使用。
二、企業集團資金管理的有效方式——結算中心的建立
商品流通企業組建資金結算中心的主要步驟：
（一）成立資金結算中心籌備小組。
由集團公司總會計師或主管財務工作的副總負責，抽調財務、金融、銀行結算、計算機、法律等方面的專業人員組成籌備小組，開展具體的籌建工作。
（二）做好調查摸底工作。
調查了解集團公司的組織結構、性質、數量、規模等情況，分析集團及各成員單位資金狀況，掌握企業在銀行的開戶帳號、存貸款余額和資信情況以及結算量等。由于資金結算中心的成立，要求將原來各企業大量的銀行帳戶取消，這對某些銀行的分支機構來說，會減少結算量和存款余額，會影響到銀行分支機構的利益，要求企業集團以靈活務實的方法與總行或企業所在地各專業分行協商，然后再由總行或各地專業分行協調其下屬分支機構的工作，支持成立資金結算中心。如果某些銀行一時持不同意見，資金結算中心可以逐步減少在該行的結算量，隨著我國商業銀行系統的完善和企業集團資金集中面的擴大，銀行協作己不再是設立資金結算中心的障礙了。
（三）參觀、考察、學習。
組織籌備小組成員到已經設立資金結算中心的企業進行參觀、考察，學習了解兄弟單位資金集中運作的情況，特別是他們在這方面的經驗和教訓，為本集團下一步設立資金中心提供借鑒，也可以從這些單位獲得一些制度方面的文件以及他們與銀行、軟件商間的信息，在資金集中過程中少走彎路。
（四）選擇資金管理軟件。
要想成功實施集團的資金集中管理，必須充分利用現代計算機技術，包括軟、硬件技術。在這階段主要是選擇資金集中管理軟件，它與會計電算化軟件和銀行軟件都不同，在選擇和評估軟件時，可以從以下幾個方面考慮：是否經過政府部門鑒定;所擁有的用戶數量、性質及其使用情況：是某個集團的專用軟件還是商品化軟件;是否符合本集團的情況，是否能夠滿足本集團的一些特殊要求;能否提供可靠的事前、事后服務;能否提供資金集中業務方面的支持、銀行接口支持等;軟件所采用的技術是否為目前較先進的，是否還在繼續研發，研發人員的數量和技術組成等。
（五）確定加入資金結算中心的企業和銀行。
為順利、穩妥地實施企業集團的資金集中，先選擇資金運作較好的企業首批加入，然后擴大到所有全資、控股企業，最后發展到參股及協作企業。從對各銀行的考察結果中，根據銀行的實力、以往的合作關系以及對資金結算中心的支持程度等確定最后的協作銀行，建議企業集團可以考慮兩家以上的協作銀行，但也不宜太多。
（六）編寫有關規章制度。
根據前期的考察、了解，結合本集團的實際，寫出成立資金結算中心的可行性報告，提交集團公司討論。在集團確定設立資金結算中心后，制定資金集中管理辦法、結算制度、貸款細則等規章制度，對具體的結算辦法、賬戶管理、資金預算、資金支付審批、貸款程序等做出明確的規定。在這一階段，可以不斷地與軟件供應商聯系，在他們的協助下完成規章制度的建設，大多數軟件供應商都提供事前的咨詢和服務業務。
（七）與銀行簽訂合作協議及開設銀行賬戶。
在資金結算中心正式運作前，需要在銀行開設資金集中賬戶以及要求各加入企業在各地指定銀行開設收款戶和付款戶。這一階段需要與銀行簽訂銀企合作協議，包括存貸款利率、綜合授信、手續費標準、自動匯劃、實時結算與查詢等。在很多方面還要求成員單位、集團、銀行三家簽訂委托協議。
（八）確定辦公場所、印刷各種單據、購置計算機系統。
由于資金結算中心數據的安全性和保密性，需要有專門的主機房和數據存儲場所，有的資金結算中心還需要柜臺對外辦公。資金結算中用到的“付款通知單”、“借款單據”、“貼現憑證”等單據需在開業前就印制好，并注明填寫要求。根據前期對軟件供應商的考察以及該系統對硬件的要求，委托集團內的信息中心購買計算機硬件，并建設好網絡，安裝軟件和接口，進行調試和試運行。
總之，集團公司建立財務公司或資金結算中心是資金管理從傳統管理向科學管理轉變的重要標志，這一重大改革舉措對集團公司資金管理實現良性循環發揮了重要的作用。雖然我國商品流通企業集團在資金集中管理上仍然存在不少問題，與國外大型集團企業相比，在資金管理方法、控制手段和資金運營等方面都存在明顯的差距和不足，但通過多方面的發展和完善，采取一系列有效措施，我國企業集團的資金集中管理會取得更大的進步。
