財務人員的職業心態是比較保守和謹慎的，這是職業的基本要求，但過于保守和謹慎，就會把負面的、消極的因素考慮得過多，從而看不到機會和亮點。
——訪香港上市公司新確科技執行董事、首席財務官麥致賁先生
麥致賁先生畢業于香港中文大學，會計學學士學位，并獲得該大學的工商管理碩士學位（MBA），加拿大注冊會計師。他先后在葡萄牙、土耳其、加拿大和香港等地從事28年的財務工作，現為新確科技有限公司的執行董事、首席財務官，具有豐富的工作閱歷和財務管理經驗。
新確科技有限公司的前身是香港上市的錫威國際集團有限公司，按OMD方式生產設計家用電話機，主要銷售市場在歐洲。1997年的亞洲金融危機也引發了公司的債務危機，并開始了長達2年的債務重組談判，這期間公司的業務處于停頓狀態。至1999年7月31日綜合資產負債表顯示，公司流動負債達6.5億多港元，凈資產為負4.1億多港元，公司處于破產的邊緣；同年，錫威國際進行了重組，其中包括債權銀行減免債務以換取公司重新發行4000萬港元的可換股票據，引入新的投資者和管理團隊等措施，由此脫胎換骨為新確科技有限公司。新確科技有限公司的營業額從3.98億港元（1998.8-1999.7）上升至7.1億港元（2002.1-2002.12），毛利率由負12%上升至14%，流動負債減至1.45億港元，凈資產為0.16億港元，并且于今年3月份提前6個月完全償還所欠可換股票據。新的管理團隊在短短的3年左右時間里使一家瀕臨破產公司的業績有了如此驕人的提升，麥致賁先生作為公司的執行董事、CFO，從錫威國際重組開始就參與其中，有著許多切身的體會，本刊記者就此采訪了他。
瀕臨破產并非無可救藥
麥致賁先生說，在他們介入錫威國際之前，該公司已經走到了資不抵債、瀕臨破產的境地。他們通過對它的客戶走訪獲得的信息來看，客戶對該公司的產品及服務還是相當滿意的，這說明公司出現虧損、負債累累并非是產品銷路不好、信譽差。在他們對它的資訊系統進行分析中，發現該公司的存貨失控，在存貨上占壓了大量的資金，因此判斷該公司的問題主要出現在內部管理上，如果能夠把管理搞上去，公司還是有希望的。公司重組后，現金短缺壓力很大，銀行不放貸，供應商也不愿提供商業信用，作為CFO只能把眼光放在控制內部現金開支上，找出那些可以省去但不影響運作的開支。存貨嚴重積壓的問題已經表明，公司內部管理上的問題不能得到及時的處理，與對資訊系統所反映的信息利用和分析不夠有密切關系。比如，以前公司的月度會計報表平均延遲一個半月才出來，這個速度太慢，通過改進后，現在半個月就能出來；對存貨的控制，他們首先要求資訊系統能夠把每一件存貨的全部信息都要精細地反映出來，并逐一分析采購與生產耗用之間的數量平衡關系，將存貨占用的資金壓縮到最小。當然，這些問題對于一個正常運營的公司而言并不是什么難以解決的技術，關鍵在于管理層對資訊系統所提供的信息能否充分利用。他認為資訊系統的概念是廣義的，不僅包括硬軟件設備自身所提供的工具，還包括管理層從決策的角度明確對資訊系統的具體要求，給資訊系統以清晰的引導；不僅包括會計核算子系統、預算管理子系統，還包括客戶意見反饋系統等。比如在英國市場，他們以OMD方式設計生產電話機賣給英國電訊，品牌是英國電訊的。一般而言，在OEM或ODM方式下生產商與最終客戶是不接觸的。他們在電話機上印上名為英國電訊產品的服務電話，實際上是由他們付費和管理的熱線電話。通過這個服務電話獲得了非常寶貴的第一手市場資訊，在進行新產品開發和決策方面都起到了非常重要的作用。所以，資訊系統不僅僅體現在技術上的先進性，更重要的是資訊系統的實效性，能不能及時反映經營管理中存在的問題，為管理層提供有價值的信息。
控制費用絕不手軟
麥致賁先生認為，企業管理中有些問題并不復雜，不在于分析和討論，關鍵在“為”和“不為”、“做”與“不做”的問題。比如，公司1998年8月—1999年7月的行政費用支出達8892.2萬港元之多。因此，他們斷然地撤并無效益的部門和裁掉不需要的人工，縮減人工開支和行政費用。他認為裁員并非是員工本身的能力或素質的問題，而是不需要這個部門或崗位，因此裁員從感情上說是十分痛苦的，牽扯許多較復雜的人際關系，但不這樣做公司將無法生存下去。再比如公司的通訊費用開支較多，因為總部設在香港，而工廠在深圳，銷售市場在歐洲。他們不斷地追蹤通訊工具的發展，盡可能地選擇那些費用低的通訊工具和方式；董事會主席和執行董事合配一個秘書；要求所有人乘飛機出差都要座經濟艙等。事實上，從會計報表所反映的數字就能看出減除過多的行政費用的效果，2002年全年的行政費用開支為3112.7萬港元，比公司重組之初削減了近3倍。他們將節省下來的費用投向研發和市場營運。
把資金重點投向新品開發
麥致賁先生認為，公司要發展就要找出束縛發展的主要因素，并集中資源去解決它。新確公司的主要產品是家用電話機，而家用電話機不是高附加值產品，本來利潤空間就很低，加之產品銷售市場通貨緊縮，毛利還在繼續減少。從財務角度而言，毛利率低是制約公司的“瓶頸”，如何增加毛利、尋找新的利潤增長點是擺在CFO面前的主要問題。從產品的供求關系看，一方面，因激烈的市場競爭，產品的供應量和規模無法控制，另一方面，可以想方設法去刺激需求。很清楚，如果不能推出新產品，公司是沒有前途可言的。因此，他們把節省下來的資金用于新產品的研發和市場運營上，以不斷地推出新產品來剌激需求。新產品的售價高，毛利率高，可以拿到很好的價錢。所以，通過把資金投放到研發新產品上，先人一步地推向市場，解決了制約公司發展的“瓶頸”環節。公司的研發費用（新產品開發、研究及發展部經費）從1999年平均每月160萬港元，上升至2002年平均每月216萬港元。
麥致賁先生特別提到開發新產品的策略問題。他認為，開發新產品或新市場的策略要同時滿足以下三個方面的條件：一是經濟收益要高，這里指的是凈現金收益，要求現金收入必須大于現金成本；二是競爭優勢要能保持一個相當的時間；三是使競爭對手的進入費用很高。在上述策略中，第一個問題要求在開發新產品和市場時，不單以銷售額和市場份額作為最終目標，最根本的是要用經濟收益（凈現金收益）的狀況來衡量和評價，這是CFO主要考慮的問題。新產品雖然利潤高但是風險也很大，新產品和新市場開發主要是市場人員和技術人員的專業，CFO雖然不具體參與但要把握以下二點：其一，在涉及資金及成本收益等方面的財務問題時，CFO必須要堅持原則；其二，CFO不能只是單純地控制費用和成本這么簡單地執行原則。在通訊產品行業里不開發新產品就根本沒有前途，在新產品上投放資金是無可回避的選擇，不能因有風險就縮手縮腳或束縛研發及市場部門的手腳。CFO控制風險主要從分析和研判新產品開發計劃的依據和預算控制方面來進行，在了解“花錢”部門工作的基礎上來支持其工作，以服務的心態建立與“花錢”部門的合作關系。
“樂觀”看待負面因素
麥致賁先生認為，財務人員的職業心態是比較保守和謹慎的，這是職業的基本要求，但過于保守和謹慎，就會把負面的、消極的因素考慮得過多，從而看不到機會和亮點。比如，如果僅看新確公司是做家用電話機的，從產品角度應當說是沒有什么前途可言的，但是，通過把更多的資金投放在新產品的開發上，先人一步推出新產品，建立了自己的競爭優勢，找到了新的利潤增長點，公司就有了前途和希望。因此，作為CFO僅局限于看消極因素和負面因素，就會妨礙視野，把自己僅看作純粹的財務負責人。他以個人的體會說，如果把CFO看成是CEO的經營伙伴，站在同一個層面去關心企業的發展和前途，CFO的事業和境界就會得到新的提升和拓展。當然，這不是一個標準的模式，CFO能否成為CEO的經營伙伴，視具體企業的管理文化和意識而定。
最后，麥致賁先生強調，作為一個CFO應花更多的時間和精力走出辦公室了解市場及經營情況，弄清楚財務會計數據形成的過程，而不僅僅局限于數據一般性的技術分析。事實上，數據的技術處理是比較簡單的，而弄清楚數字背后的問題及形成過程倒是十分復雜的工作。CFO應當把探究數據背后的原因作為自己最主要的工作來做，如果能把企業發展層面的問題再考慮進去，那么看問題就會更全面和更有前瞻性，從而CFO就能實際上成為企業戰略管理者中的一員。
