近年來，一汽轎車[11.19 7.29% 股吧 研報]股份有限公司（下稱“一汽轎車”）運用“3+1”模式的指導思想（即內控體系建設與流程建設融合、與先進標準融合、與信息化建設融合，從而實現“一體化”的制度體系建設），實現體系融合，扎實推進了企業內部控制建設。
基于流程優化的內控建設目標
管理流程是公司的“神經系統”，內控就是我們“大腦發出的指令”。我們對照《企業內部控制基本規范》和《中央企業全面風險管理指引》的要求找差距，將其要求明確細化分解成組織架構、發展戰略、人力資源等18項活動，整理出加強市場調查、合理確定定價機制和信用方式等376個控制點，匯集形成18項活動控制一覽表。
開展經理人員訪談和問卷調查以及運用“五維度模型”（目的性、整體性、動態性、效益性和關聯性）找差距，又識別出流程文件不健全如缺少關鍵崗位輪換制度、備品采購計劃程序及存貨盤點管理不健全等50項問題，同時也識別出已有流程目標不清晰、流程節點沒界定到崗位等12項問題。
為此，我們明確目標：從滿足《企業內部控制基本規范》和《中央企業全面風險管理指引》的要求開始，建立完整、適應經營需要、操作性強、可視化好的管理文件體系，為促進一汽轎車的戰略實現提供有效保障。
基于流程優化的內控建設做法
一是構建強有力的基于流程優化的內控制度建設領導小組和工作組。
二是全面系統進行過程框架、管理文件框架設計。在公司原有的“三大過程”即產品形成過程（COP）支持過程（SP）管理過程（MP）的基礎上，從內控要素模塊、企業活動模塊、管理文件體系模塊，逐級設計推導，形成一汽轎車內控管理文件框架體系。
三是制定詳細、有責任分擔的內控文件編寫計劃。
四是流程文件的編寫強調“一體化”。結合以往流程文件編寫融合質量管理體系、環境/安全管理體系的特點，本次進一步融合風險管理和財政部等五部委關于內控的要求，實現所有體系要素均在一個流程中體現，即以此形成了“一體化”的管理文件。
五是以內控體系建設為契機，整合優化流程。在本次內控制度建設中，我們打破部門界限，使業務以流程為導向，從業務起點到業務終點采用一個文件進行描述，如跨多個部門則由這些部門共同編制，從而避免一個業務由多個流程文件描述的現象，同時，在流程梳理過程中，運用“流程增值評估圖”來剔除不增值環節，進一步提高流程效率。
六是強化風險控制，從制度上規避公司運營風險。建立風險管理流程文件，每年識別一次公司的經營風險，并形成公司重大風險一覽表，督促各部門制定防范措施，避免公司遭受不必要的損失。再有，程序中加入關鍵控制點或調整控制點的審批層級來規避經驗風險。如：我們識別的16項重大風險中的“工藝路線、工藝方案可行性研究不足影響進度、布局及投資”的風險。在工藝路線管理程序文件中，從兩方面進行了設計，一是強化工藝路線前期策劃管理內容；二是改變關鍵控制點審批層級，由原來的部門合議審批，變為公司經管會審批。
七是提高了流程可視性和操作性，并強化了流程目標和流程績效。
以往，文件中流程圖的擔當部門是以部門代碼代替，上下游輸入輸出的文件在流程解釋中進行說明，并且沒有明確任務周期，沒有關鍵控制點，業務沒有描述到崗位，不能通過流程圖清晰了解業務的全貌，并指導工作。按照新的文件編寫規則，僅看流程圖就可以實現業務在跨部門的各崗位間的有效流動與處理。
同時，任務細化到崗位、設定時間周期和注重表單設計，并明示出清晰的流程目標和流程績效指標，如停產車型管理程序。
本次項目實施，轉變了全員對流程的認識，實現了流程建設與信息系統建設有機結合，為后續利用信息系統對流程的執行進行固化奠定了堅實基礎，建立了目標與流程績效系統，為提升企業抗風險能力提供了有效保障。（
