廣西聯通在這方面開展了有益的探索實踐，通過構建以RSB（責任—— —結構—— —標桿）為紐帶的利潤保障體系，有效確保了利潤預算目標的實現及績效水平的不斷改善。
目標管理：構建RSB管理體系，促進經營目標達成
工作思路。建立以責任單位為成本核算基礎的財務管理體系，深化標桿管理，完善以“責任—— —-結構—— —標桿”三位一體的RSB管控模式，以“提速、增效、降本”為主線，以有效用戶發展為收入增長的關鍵點，以水電、代維、房租、結算、傭金、管理費、渠道補貼等為節支控制的關鍵點，通過目標責任分解、前后臺支撐保障、強化臺賬管理、完善業會核對流程、建立問責質詢制度等管理措施，加強目標管控力度。
主要做法。收入目標分解“橫向到邊，縱向到底”，并建立前后臺聯動保障機制；成本目標控制上針對不同成本資源的投放目標和節奏，區別管理重心和特點，創建完整而明確的RSB管控框架。
公司針對不同的控制項目，其工作重點和管理匹配有所不同，比如對于與收入直接相關的可控成本，如營銷費用，應著力于“效益、結構、配比”方面，因其在廣西聯通成本結構中所占比重較大，對其效益性的關注列為首位并明確相應的責任管控單位（R），而其下設的諸如廣告宣傳費、渠道補貼、代理傭金等各細項的結構分配（S）也尤為關鍵，且由于與收入相關性密切，在與兄弟省對標（B）中顯而易見，因此營銷費用“RSB”三度俱全。
授權管理：完善分級授權，確保高效可控
廣西聯通按公司經濟業務事項的三個階段：事前審批、合同簽訂和對外支付分別制訂授權審批流程，內容包括了審批權限、審批流程、審批責任、憑據要求。
權限設置方法。為能在可控的范圍內實現權限的合理劃分，我們將公司過去一個完整年度的業務事項進行分類統計：無金額的，按重要性進行排序；有金額的，按金額排序，從大到小來確定工作量。經過綜合考慮，在公司年度預算范圍內的事項，將占總業務量10%左右，金額或重要性最大的業務提交給公司總經理審批或公司領導班子集體審批；占總業務量60%左右，金額或重要性較大的業務，由公司領導班子根據職責分工審批；占業務總量30%左右，金額或者重要性較小的事項，由部門中層審批。而超過預算范圍的事項，無論金額大小，都要經過預算管理委員會的審議。
建立區市兩級授權體系。為避免權力過于下放導致的經營風險，公司建立了區市兩級授權體系，主要包括合同事項和非合同事項共92項。其中：合同事項66項，包括簽訂合同和不需簽訂合同但標的金額明確的經濟事項；按管理線分為市場類、網運類、投資類和行政綜合類四個大類。非合同事項27項，包括區市兩級工作界面劃分相關的事項，按管理線分為市場類和行政綜合類。
授權的執行。堅持責權對應原則、明確各審批環節的職責、建立嚴格的監控機制、加強時效管理。
系統管理：加強信息系統支撐，提升核心競爭力
廣西聯通通過不斷提高IT支撐系統柔性，提升面向生產、面向管理、面向經營的支撐能力：一是在面向生產方面。通過提升網管支撐能力，提升網絡運行維護水平，控制網絡質量風險；通過提升后付費計費系統支撐能力，控制欠費風險；通過云計算的引進使用，提升資源整合能力。二是在面向管理方面。通過強化ERP支撐能力，提升資源管理水平；通過強化MSS辦公平臺支撐能力，推廣時效管控系統，提高工作穿透力，提升時效管控水平。三是在面向經營方面，通過完善綜合營賬系統功能，提升業務管理水平；通過建設渠道傭金經營管理系統，降低傭金管理的控制風險，提高成本開支效益。
閉環管理：多維度考評監控，實現閉環控制
廣西聯通考核評價體系中的創新主要體現在：（1）結構創新。創新“KPI+KEI+KCI”全方位考評模式，聚焦“績效、評價和排位”，將經營目標考核巧妙地融入體系，鼓勵對標趕超。（2）計分創新：以廣西公司在集團公司考核中的得分為標準，對各部門KPI得分、單位評價得分進行歸一處理，有效保障結果運用科學客觀。（3）評價創新：將集團公司考核體系中各項指標的年度排名結果情況納入對相關部門（即指標承接部門）的考核（例如：以第10位為標準，每前進一位加X分，10-15位不加不扣，15位以后每落后一位扣X分。其加減分幅度以所承接指標所占分值的權重為依據）。
針對以往工作中出現的互相推諉、久拖不決的現象，公司制定《督辦工作實施辦法》，對各項工作任務分別按重大和普通的立項標準進行立項，遵循“一事一辦”的原則，通過“立項—— —派單—— —承辦—— —督辦—— —辦結—— —通報—— —評審”一系列工作程序實行閉環管理。問責的程序主要包括問責提出、問責立案、問責申訴、問責處理、問責督辦五個階段。
另外，廣西聯通還充分發揮管控部門的專業督導作用，即對下級單位的管理并不僅僅是發現問題、提出問題，還要幫助其分析問題和解決問題，這在公司長期開展的降本增效工作機制中可見一斑。
