摘要：隨著市場經濟和企業體制改革的穩步推進，企業的生產經營規模不斷擴大，涉及的領域也越來越多，已初步形成具有一定規模的現代企業集團。企業集團在發展過程中管理體制亦呈現出經營分權、財務集權的趨勢，原有的財務管理模式已不能充分滿足企業管理的需要，因此，選擇新型財務管理模式已勢在必行。本文擬借鑒國內外大企業集團財務管理的具體做法，并結合現階段網絡財務不斷發展完善情況通過分析，設計出一套適合我國企業發展的企業集團財務管理的新型財務管理模式。
關鍵詞：網絡時代 企業集團 財務管理模式
一、傳統的企業集團財務管理模式
在傳統企業成長過程中，有不同的基本組織結構被采用 ，而不同的組織結構一般對應不同的財務管理模式。我們通過下表可以較清晰地了解組織結構和財務管理模式的關系和不同財務管理模式的特征（如表一）：
表一：傳統的企業集團財務管理模式對比表
公司組織結構 財務管理模式 財務管理模式特征
控股公司結構 “分權式”財務管理模式 整個集團是一個松散的聯合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小
一元結構
“集權式”財務管理模式 實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算 、統一管理，下屬機構僅是報賬單位，定期將業務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由 總部決定
多分支結構 “相融性”財務管理模式 決策權分散 ，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題
傳統企業集團無論采用何種組織結構和財務管理模式 ，在財務管理上有一點是共同的，即加強對集團內部各單位的財務監控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金管理是企業財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、收支兩條線，撥付備用金制、結算中心制、建立內部銀行和財務公司等。 而“相融性”財務管理模式由于其較好地解決了分權與集權矛盾是傳統模式中比較成熟的一種。比較成功的運用主要是美國的投資中心、利潤中心和成本中心模式，日本的主銀行制和母子公司制以及德國的全面預算制。
二、 集團財務管理存在的問題及計算機網絡財務
（一）集團財務管理存在的問題
1、企業控制方面存在的資金管理問題
企業集團財務管理的核心是資金管理 ，但事實上企業集團財務管理的主要問題就出現在這個環節。主要存在的問題主要有以下幾個方面：
（1）資金分散沉淀,資金監控困難。隨著企業集團的發展壯大,下屬的子公司逐漸增多,各公司分別獨立辦理銀行業務,為了保證自身的持續經營,各公司均需保持一定的資金余額,對整個集團而言則造成了大量的資金沉淀。另一方面,分散開戶的狀況使得子公司各自為政,集團無法及時了解子公司財務變動情況,對子公司的資金運作缺乏行之有效的監控手段。
（2）資金回籠和支付監控無力。個別公司由于產品不適銷或競爭激烈,存在大量的庫存積壓和應收賬款,資金回籠乏力,只能通過銀行借款彌補資金缺口,形成惡性循環。
2、企業核算方面存在的財務會計問題
目前已普遍應用的會計電算化， 只是將傳統的財務會計流程搬到計算機中， 實現了會計流程的自動化， 并未從根本上解決傳統會計流程中存在的會計工作事后算賬、事后報賬， 會計部門獨立于其他業務部門、業務與財務不協同、會計信息系統與其他系統在企業內形成一個個“信息孤島”等問題。
3、企業決策方面存在的財務決策支持問題
近年來， 不少學者分別對財務分析、財務評價問題， 以及激勵機制問題進行了多方面的探討， 但企業在實踐中卻常常將財務分析評價體系與激勵機制評價體系相分離， 使財務管理對企業決策的作用難以很好發揮。此外，“信息孤島”、時空局限性等問題的普遍存在， 導致了財務決策信息的缺乏與滯后。即便是企業建立了良好的分析與評價體系， 也會因為沒有有效的信息化支持， 而無法做出更快、更好的決策。
（二）問題分析及計算機網絡財務的引入
縱觀上面的問題最主要就集中在時間、空間和效率這三個問題的不協同上。 空間上的不一致導致監管的高成本和控制的弱化；時間上的不一致導致了財務管理信息時效的折扣和財務與業務的分離；效率上的低下導致了競爭力的下降。發現問題解決問題，這是人類進步的必然路線，當然也是我們財務發展的必然選擇。而解決問題的關鍵往往是利用新技術和新方法。
方法上財權的集中是必行之道，來自美國的一項統計顯示，財富500強企業中采取財務集中式管理的公司高達80%，這表明，財務集中管理模式是使規模化集團企業取得成功的一項必要條件。正如“平衡記分卡”創始人、哈佛商學院教授羅伯特•卡普蘭所說：“對于一個大型組織各種繁瑣復雜的活動，進行管理的方法之一是加強集中控制。依據這一點，組織機構間應具有垂直分層的關系，通過上級的指令來實現控制，由下級執行。不同部門之間相互影響的活動由上一級部門通過計劃協調。會計系統向中央管理層提供所有用于制定計劃并查明任何偏離企業中央政策的信息。”
技術上網絡財務的運用和拓展是大勢所趨。在信息社會下，信息的上下暢通是科學決策的重要條件。空間上,在網絡財務環境下,企業的事務可以進行遠程處理,對企業實行集中管理,這種模式對于整合整個企業的財務資源,全面提高企業的競爭力非常重要。網絡財務將實現遠程報表、遠程報帳、遠程查帳、遠程審計等多種遠程處理功能,大力強化主管單位對下屬機構的財務監控 ；時間上使得會計核算從事后達到實時,財務管理從靜態走向動態，如果說PC時代的財務系統主要解決了工作量的問題,那么網絡財務將在此基礎上解決顯著突破速度的問題；效率上的優勢在于網絡財務環境下的一切活動均可以在線管理,基于動態會計信息,企業主管和財務主管將能夠及時地做出反應,部署經營活動和做出財務安排。
三、網絡環境下集團企業財務管理體制的構建
借鑒外國的經驗財務集中管理模式是使規模化集團企業取得成功的一項必要條件。建立企業集團財務管理公司，形成結算中心。集團總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動；集團本部運用利潤上交,利息交納等方式籌集和集中資金,且對子公司的資金調撥、利潤分配等重大決策都直接掌握,集中管理；各子公司負責自己產品定價、銷售等問題,集團總部對這些問題一般不予過問。這主要體現在資金和投資的管理上：
（一）資金管理模式
從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、在資金使用方面，企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。
3、資金控制方面，財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少、各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
（二）投資管理模式
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2、投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權根進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
