隨著業務發展、監管環境以及行業競爭環境的變化，上海汽車集團股份有限公司（下稱“上海汽車”）原有內控制度亟需修訂。2007年3月，公司決定按照COSO框架編制上海汽車內控手冊。2007年以來，公司通過開展內部控制制度建設和推進全面風險管理，有效提升了企業防范風險能力和市場競爭能力。
具體組織實施
一是組織保障。為確保內控制度建設的順利推進，公司成立了內控領導小組，負責內控建設的組織、指導和協調，由公司總裁出任組長，組員由相關部室領導參加。領導小組通過定期和不定期會議來推進內控制度建設工作。
二是工作原則。公司成立了由總部各部門和分支機構派出的內控協調員組成的工作小組，具體負責內控制度編寫和修訂工作，外部咨詢機構負責培訓和審核工作。這種做法較好地利用了內外兩種資源，發揮了內外兩個積極性，防止了制度寫出來以后被束之高閣的現象。
三是行動計劃。公司制定了內控建設三年（2007-2009）行動計劃，分為總部試行、全面實施及持續改進三個階段，每一個階段都有具體的工作目標和行動方案。根據計劃，2007年年底，公司編制完成《內控手冊》1.0版本。2008年，公司開始執行內控制度的自我評價和檢查工作，每半年開展一次。
四是內容要求。在內控建設的具體內容方面，公司確定 了內控手冊編制的三條原則：即合法性、有效性、適應性。
五是文件銜接。在內控手冊修訂的過程中，公司對原有的其他管理制度和文件也進行了梳理和更新，最終形成以內控制度為主線，并輔以公司管理制度為參考文件，工作表單為附件的內控手冊，把公司所有的文件、制度、流程納入到一個統一的控制系統中。
六是信息管理。2008年開始，公司借助計算機系統實現了《內控手冊》的在線管理和瀏覽，每個員工根據權限在公司內網上查閱與其相關的內控程序文件。2009年起，公司不再印發紙制《內控手冊》，每年節約大量印刷成本。
七是持續改進。以2008年《企業內部控制基本規范》發布、2009年加強兩個重要分支機構內控具體管理以及2010年《企業內部控制配套指引》發布為契機，內控領導小組三次集中修訂和完善《內控手冊》，擴大了內控工作覆蓋面。
提高內控評估和檢查能力
內控手冊的建立僅僅邁出了內控體系發展的第一步，內控 建設的自我評估和檢查是內控體系建設不可缺少的組成部分。
一是定期開展自我測評。依托計算機，公司建立了內控的輔助測評系統，共開展了八次自我評測。在統一安排下，自我測評由各業務部門自己開展，并由審計部門對測評的實施過程及結果進行監督和復查，每次內控自我測評包括以下具體工作：啟動、自評、內審測評、結果溝通、測評報告。通過持續評價以及積極跟蹤落實缺陷整改，內控缺陷率正逐步下降，最初為24%，2011上半年下降至2.55%。
二是建立測評管理系統。
從2008年第二次內控評估開始，上海汽車根據測評流程，自行設計開發了一套計算機應用系統。該系統主要具備了4大功能，即任務提醒、在線評估、任務狀態顯示和自動匯總評估結果，確保了內控評價工作的及時性、全面性和有效性。
三是落實整改行動計劃。
如果是執行缺陷，要求責任部門明確責任人從現時起嚴格執行制度規定，并對過去至少半年的可以糾正的行為進行糾正；如果是設計缺陷，一般要求責任部門3個月內完成流程修訂。所有整改行動計劃都要落實時間、措施、牽頭責任部門和責任人。審計部門定期向公司內控領導小組、管理層和董事會（審計委員會）匯報整改情況。
四是改進測評管理方法。
一方面，通過測評工作的推動和測評內容的變化，加強業務部門執行內控制度的力度。比如第一次內控測評發現缺陷26項，缺陷率達24%，其中大部分是由審計部門查出的執行 缺陷。第二次內控測評缺陷率降到10%，大部分是新發現的設計缺陷，其中部分是自我評估時發現的。第三次內控測評增加了130%的關鍵控制活動測評點，發現的18項缺陷全部來自新增點。從第四次內控測評開始，除了新增測評點外，每年都更換了25%左右的關鍵控制活動測評點，以擴大關鍵控制點的檢查范圍。另一方面，通過制定內控測評考核評分方法，促使業務部門重視內控執行和檢查力度。總體原則是鼓勵自我檢查的準確性，鼓勵整改執行的及時性。比如自我評估發現的缺陷減半扣分；上次缺陷未及時整改再次查出，則加倍扣分。
穩步推進風險管理工作
2007年上海汽車在啟動建立內控手冊同時，還同步啟動了風險管理試點工作。總部六個主要業務部門率先開展風險管理專項檢查活動，由審計部門作總體風險管理評價，每年開展一次。公司在2011年制訂了三年全面風險管理計劃，將在集團公司范圍內逐步推行，提升內控建設水平和防范風險綜合能力。
在做好總部內控建設的基礎上，上海汽車自2009年起就開始推進下屬全資和控股企業的內部控制建設工作，并在2011年正式制定了下屬企業推進內控建設三年行動計劃
（2011-2013）。
