第一次評估，內控缺陷率24%；第二次評估，內控缺陷率10%；……第八次評估（2011年上半年），內控缺陷率2.55%。
看著屏幕上展示的這張表格，上海汽車集團股份有限公司（下稱“上海汽車”）財務總監谷峰語氣中充滿著自信。
從24%到2.55%，谷峰及其帶領的上海汽車內控團隊到底是如何做到的呢？
建立測評管理系統
“由于內控自我評估和檢查涉及面廣（600個關鍵控制活動測評涉及700名以上的各級員工）、時間緊（每次評估在10天內完成，審計測評和匯總評價在30天內完成），內控評測工作的檢查、匯總、缺陷的確認等，靠人工組織實施要耗費大量的協調時間，難以在規定的期限內完成，從2008年第二次內控評估開始，上海汽車根據測評流程，自行設計開發了一套計算機應用系統，用以輔助開展每半年一次的內部控制自我評估活動。”谷峰說。
據了解，這套系統主要具備4大功能：任務提醒。在每一項測評任務開始前，系統會自動發送郵件通知相關人員，以確保測評人員及時獲知相關任務。
在線評估。該系統提供了在線測評頁面，實現了自我評估人員和審 計測評人員全過程的實時在線操作。
任務狀態顯示。對于已啟動的測評項目，該系統會顯示其停留狀態，以便適時跟蹤工作進度。
自動匯總評估結果。使用計算機信息系統來統計和歸集大量數據，大大提高了測評效率。
“該系統的成功開發和實施，確保了內控評價工作的及時性、全面性和有效性，也便于今后對相關資料的跟蹤和復查。”谷峰表示。
落實整改行動計劃
依托計算機，上海汽車建立了內控的輔助測評系統，并從內控手冊中選擇一定的關鍵控制活動每半年組織一次內控測評，從2007年下半年啟動至今已開展了8次。“在統一安排下，自我測評由各業務部門自己開展，并由審計部門對內控自我測評的實施過程及結果進行監督和復查。”谷峰說。
據谷峰介紹，每次內控自我測評包括啟動、自評、內審測評、結果溝通及測評報告。具體來說，審計部門在內部控制系統中啟動測評項目；之后，相關職能部門對測試期間發生的業務活動執行情況和規范業務活動的內控流程是否合理進行判斷，并形成自評工作底稿；緊接著，審計部門在部門自評的基礎上，通過訪談、檢查、抽樣等審計方式來進行測評工作，形成審計底稿，并做出審計判斷；然后，審計部門將審計結果與部門的測評結果進行比較，對于發現的內控缺陷，尤其是與業務部門判斷不一致 的缺陷與業務部門進行充分的溝通，對于缺陷的整改行動計劃達成一致，最終形成結果溝通單作為最終評價的依據；最后，根據測評活動的重要性和缺陷程度，上海汽車建立了一套評分體系，從而能對測評結果進行直觀反映和比較。
作為內控測評的重要組成部分，對于測評過程中發現的各種缺陷必須有明確有效的整改行動計劃。
谷峰對此做了進一步解釋：“如果是執行缺陷，我們要求責任部門明確責任人從現時起嚴格執行制度規定，并對過去至少半年的可以糾正的行為進行糾正。”“如果是設計缺陷，考慮到需要時間對相關控制流程進行修改，有些跨部門流程修改需要多部門協調和會簽，我們一般要求責任部門3個月內完成流程修訂，超過3個月的，則要求再上一級領導批準，所有整改行動計劃都要落實時間、措施、牽頭責任部門和責任人，審計部門定期向公司內控領導小組、管理層和董事會（審計委員會）匯報整改情況。”他說。
“實踐證明，在發現內控缺陷時同步落實缺陷整改行動計劃的方法，雖然增加了內控測評階段的工作量和時間，但總體上有效減少了責任部門對缺陷認定的推諉，整改時間確認的拖拉，提高了內控制度實施有效性，確保整改計劃的實施能防止重大風險的發生。”谷峰總結道。
改進測評管理辦法
“通過測評工作推動和測評內容的變化，不斷改進測評管理辦法，加強了業務部門執行內控制度的力度，在減少內控缺陷率的同時提高了內控有效性。”谷峰說。
據谷峰介紹，第一次內控測評發現缺陷26項，缺陷率達24%，其中大部分是由審計部門查出的執行缺陷。這表明內控制度建設的開始階段，上海汽車各級員工對內控制度的認識依然停留在傳統的“形式主義”階段。
之后通過整改行動計劃和跟蹤檢查，第二次內控測評缺陷率降到10%，大部分是新發現的設計缺陷，其中部分是自我評估時發現的。這表明，認真執行內控制度已經開始在上海汽車員工中形成觀念，大家開始認識到不及時改進控制流程中的設計缺陷，會給自己公司業務帶來低效和風險。
第三次內控測評增加了130%的關鍵控制活動測評點，發現的18項缺陷全部來自新增點。這表明，經過2至3次的內控測評，這些測評點的各級員工已經開始形成平時應100%執行內控制度要求和及時改進內控制度有效性的觀念。
從第四次內控測評開始，除了新增測評點外，每年都更換了25%左右的關鍵控制活動測評點，以擴大關鍵控制點的檢查范圍。2011年上半年，上海汽車內控手冊的關鍵控制活動總量為1612個，第八次測評控制點666個，8次實際已測評過的控制點超過900個，達到了總量的56%。
