摘要：隨著市場經濟的發展，企業集團在我國得到迅猛的發展，其數量不斷增加，規模不斷壯大。與此同時，企業集團在發展過程中也出現了大量的問題，如規模不經濟、改制不到位、結構不平衡、缺乏凝聚力，財務管理體制不健全等。其中，財務管理體制的不健全是導致企業集團效益低下的最主要原因。基于此，研究企業集團財務管理體制的內涵，結合實際發展現狀，探索出適應我國企業集團發展的科學的財務管理體制，具有非常重要的現實意義。
關鍵詞：企業集團；財務管理體制；預算管理；決策制度
1 企業集團財務管理體制的內涵
1.1 財務管理體制的概念與分類
有的認為，企業財務管理體制就是指企業為了其組織財務活動、協調財務關系的需要而建立起的管理組織、管理法規和管理方式的總和。有的認為，財務管理體制就是在特定經濟環境下，為界定企業各方面財務管理的責權利關系，規范各財務主體的財務行為而確定的制度和方法的總稱。本論文采用后一種定義并進行相應的論述。財務管理體制內含于經濟管理體制，又分為宏觀財務管理體制和微觀財務管理體制。宏觀財務管理體制主要是調節和規范國家與企業之間的財務關系，微觀財務管理體制包括企業出資者與經營者之間的財務管理體制和企業內部的財務管理體制兩個層次，主要涉及到財務責任、財務權限、財務利益等方面的內容。財務管理體制屬于財務管理工作的“上層建筑”，對其“經濟基礎”-企業的理財活動有著巨大的反作用。
1.2 企業集團財務管理體制的內容
企業集團財務管理體制是為處理和協調企業集團內外多元財務主體的責、權、利關系而構建的，財權的合理配置是構建企業集團財務管理體制的關鍵內容。包括兩大方面的內容，一方面是企業集團和外部出資者之間的財權配置，另一方面是企業集團內部各層級之間的配置。對企業集團而言，瓜分財權的主體是“股東大會-董事會-企業集團財務總部-內部結算中心或財務公司-子公司財務部”這樣的層級結構。其中，股東大會享有的財權是對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等行使最終決策權和監督權，其主要職是制衡和監督董事會以免其濫用財權。董事會享有的財權是代表股東大會行使日常決策權，除對投資、籌資、資本及資產變動、利潤分配進行決議外，還決定如何設置財務職能機構和制定財務管理制度，以及怎樣激勵和約束經理班子等。
1.3 企業集團財務管理體制的模式
企業集團財務管理體制按管理權限的集中程度可分為:集權型、分權型、集權與分權相結合型三種財務管理體制模式。
1.3.1集權型財務管理體制
集權型的財務管理體制下，財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統一核算，集中管理。在這種體制下，母公司管理著財務活動的各個方面。子公司只享有很少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統一由母公司控制，重大財務事項都由母公司統一管理，而子公司只有執行的義務。
1.3.2 分權型財務管理體制
在分權型的財務管理體制下，企業集團母公司對子公司在財務上有充分的放權，子公司擁有相當的財務決策權，包括財務戰略的制定和實施執行、資金的調配控制等決策事項或決策的各個步驟，都由子公司自行掌握。
1.3.3 集權分權結合型財務管理體制
這種體制是一種折衷的模式，同時也是很多企業集團財務管理體制所追求的模式。集團總部對財務管理的部分內容實行集中管理，部分下放給下屬成員企業。按照集權與分權的傾向程度，可以分為以集權為主的財務管理體制和以分權為主的財務管理體制模式。
2 建立與完善我國企業集團財務管理體制的措施
2.1 合理設置財務部門機構
一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統。在設置財務管理組織機構時，應按照“統一領導、分級管理”的原則進行，既要實現財務和會計的機構分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。集團總部是整個集團的戰略決策中心和投融資中心，其主要職能是協調整個集團的經濟活動，主要設置有以下財務部門機構:投融資部門、預算控制部門、營運資金管理部門和審計部門。子公司和有獨立對外經營權的分公司，它們是集團公司的利潤中心。在企業集團的財務管理體制中，子公司應該服從整個企業集團的財務戰略安排。但是，企業集團的子公司在法律上是獨立經營、自負盈虧的法人實體。子公司的財務機構設置既要有獨立性，又要符合與上一級財務部門有效溝通的要求。
2.2 建立科學的財務決策制度
建立科學的財務決策制度的核心是實現財務決策權的合理分配和決策程序的構建問題。要在充分發揮民主，并認真進行調查研究的基礎上，以系統分析方法為手段，采用科學的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實際達到了完美統一。企業集團財務決策結構是建立在分層基礎上的，可以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業。不同決策層面有著不同的決策內容。其中，最高決策層對整個集團實施協調和控制，它做出的決策是戰略性的，針對的是企業集團整體長遠的、根本性的問題;中間決策層通常是集團的子公司或事業部，作為集團的利潤中心，它不直接參與其所管轄的成員企業的經營，只是在集團的投資戰略規劃下進行事業性或地區性決策;基層企業是從事生產經營的單位，作為企業集團的成本的核心，它做出的決策都是常規性的。同時合理的授權是提高財務決策效率的關鍵，企業集團應通過強化授權審批制度的方式，實現決策權的合理配置。在授權的時候，應遵循“統一指揮、逐級授權、職權明確、權責對等”的原則。應建立和完善重大事項集體決策制度、專家咨詢和評估制度、決策聽證和公示制度、決策責任追究制度。與此同時，財務決策僅有授權是不夠的，還必須嚴格加強審批管理，實現對被授權者財務決策的管理和監控，減少決策的隨意性。
2.3 完善財務預算控制制度
預算控制是財務控制的最主要方式之一，它通過事先確定目標，然后收集、歸納、總結能夠反映實際運行情況的信息，并將此二者進行比較，再根據差異分析來決定控制的方向和強度。由于預算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調動成員企業的積極性，有利于各成員企業從企業集團的角度來審視其經營活動。同時，預算需要各成員企業相互配合和協調，減少磨擦，提高效率，易于形成合力，從而增強整個企業集團的競爭優勢。企業集團在進行預算控制時應該考慮其自身的特點，使預算具有戰理者應給予全力的支持落實預算考核，使集團目標成為各個成員乃至個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。
2.4 完善信息披露和監控制度
財務信息披露和監控制度包括財務報告制度、重大財務情況通報制度、內部授權制度等。只有建立財務信息、披露和監控制度，才能使企業集團總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況進行監控。同時要充分發揮財務信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規范，也就是要建立規范的財務報告制度。具體而言包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內容結構、報告程序等。
2.5 提高財會人員的素質水平
隨著我國市場經濟體制改革的深入，法規體系逐漸完善，需要財會人員不斷更新觀念、加強職業道德培訓和業務學習，從而具備扎實的理論功底和豐富的實踐經驗。為此我們要建立行之有效的培訓機制，定期對集團及所屬成員企業的財會人員進行培訓，不斷提高員工的專業水平。引導財務相關人員認真學習各項財會規章制度，并定期對所屬企業各項財務制度的執行情況進行檢查，發現問題及時糾正，使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規定的程序辦事而給公司造成的損失。
2.6 推行財務總監委派制
財務總監委派制就是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理的制度。在具體實施過程時，首先應嚴格按照規定的任職條件，對委派人員進行綜合考核。其次，應明確委派財務總監的職責。其主要職責是組織領導被委派單位及所屬單位的會計核算及財務管理工作，參與重要經濟活動的決策與審批，以及審核企業財務報告，主管被委派單位的財務收支審批工作等。再次，要完善各種配套制度，應建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、重大經濟事項聯簽制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。
總之，企業集團財務管理體制的研究是一個非常重要的課題，實踐中往往情況更為復雜，同時企業集團財務管理體制也不是固定不變的，許多問題還有待更深入的研究，不斷探索適應企業集團發展的財務管理體制。
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