一、理性思維觀的培育
戰略管理會計與其說是一種方法，倒不如說是一種觀念。它的應用首先表現在塑造人的理性思維觀方面，能幫助企業高層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光。
1.外向型觀念。戰術管理會計漠視外部因素的影響，不利于企業全方位競爭優勢的形成。相反，在戰略管理會計模式下，生產以滿足外部顧客需要為中心；競爭以企業的內部條件為基礎，著眼于形成在外部市場上的相對競爭優勢；決策時既要考慮內部因素，更要考慮外部環境狀況、市場占有率、客戶的盈利水平等等。這一切均要求企業管理者的觀念由內向型轉為外向型，及時了解并充分利用外部相關信息，積極地適應和駕馭外部環境，以求在競爭中取得主動權。
2.戰略優勢觀念。戰術管理會計視野狹隘，沒有從戰略上來考慮成本管理問題。戰略管理會計則以整個行業和競爭對手為參照物，積極尋求本企業的成本優勢，以提高企業的競爭地位。有時為獲得和保持企業持久的競爭優勢，不惜犧牲短期利益。競爭優勢的取得主要有成本領先、差異化和集中化三種方式。企業高層決策者要把這種決定企業競爭地位、未來利潤和市場價值的優勢觀念植根于自己的頭腦中，時刻指導自己的決策。
3.整體觀念。戰略管理會計的一個重要特點就是崇尚整體性。具體地講，就是要充分認識到企業是一個整體，企業內外環境是一個整體，眼前利益和長遠發展是一個整體，過程控制和結果分析是一個整體，人、財、物是一個整體。只有整體的目標才是系統的最高目標，只有整體最佳才是最優的管理決策，只有牢固樹立整體觀念才能有助于企業內部的協調運作，增強企業內部組織間的目標一致性，減少內部職能失調。要摒棄過去那種把控制僅僅停留在結果上的做法，真正通過過程控制和結果分析的有機結合，將企業生產經營各個環節、各個方面都和企業整體目標聯系起來，達成企業整體競爭優勢。
4.可持續發展的觀念。可持續發展是指：“能滿足現在的需要，但不要損害后代滿足他們自身需要的能力”。可持續發展理論強調的是財富的保值性和利益的整體性。知識經濟時代，競爭升級，企業領導必須從國有企業虧損、破產、倒閉的現實命運中吸取教訓，認真領會并充分利用戰略管理會計中的可持續發展思想來指導自己的決策行動，使企業立于不敗之地。戰略管理會計從某種意義上說就是可持續發展會計，其長期價值最大化目標、以人為本、注重智力投資的管理理念、過程評價和非財務評價相結合的戰略業績評價方法等均包含了豐富的可持續發展思想，是幫助企業領導形成可持續發展觀念的良好工具。
5.以人為本的觀念。戰略管理會計的核心就是以人為本，通過激勵人來獲取最大的人力資源價值。因此，為適應這一要求，企業管理者必須充分認識到人才、知識和科技在企業生存和發展中的決定性作用，樹立人本管理的思想，深入研究和把握本企業員工的行為和思想動態，采取積極有效的措施激發員工的創造熱情，做到人盡其才。
6.不斷改進的觀念。知識型企業取得成功和實現可持續發展取決于顧客的滿意程度、技術領先水平和產品品質（包括優良的制造和優質的售后服務）等，而且這些因素是經常變動的。中國人世后，市場更加開放，競爭對手劇增，競爭升級將成為不可回避的現實，企業必須不斷改進產品質量，不斷更新觀念，隨時根據環境的變化采取統一、迅速的應變策略。
二、技術方法的應用
1.深入分析企業所處的“戰略三角”，制定企業長期發展的戰略目標。戰略目標是一個企業生產經營的長期發展方向和應該達到的各項目標。在制定戰略目標時，企業應首先明確自身的優勢和劣勢，對于劣勢，企業必須從戰略高度進行深入地分析并切實加以改進，對短期內不可避免的應努力通過其他辦法予以彌補；其次，對顧客狀況進行研究，主要是進行充分的市場調查，跟蹤市場的消費動態，研究顧客偏好及發展趨勢等；再次，研究競爭對手的相關情況，內容包括對手擁有的資源、產品結構、價值鏈構成、市場占有及開發狀況、研究開發費用的投入狀況、戰略目標以及合作伙伴等。然后在此基礎上，對本企業進行正確的市場定位，以目前所處的競爭地位為起點，注意吸取國內外同行業先進企業的經驗和教訓，本著高技術、高效益的原則，制定本企業長期發展的戰略目標。依據這一目標再制定出一個完整的發展規劃，包括項目的引進和開發、產品的創新和升級、人才的引進和培養、資金的融通和利用、機制的建立和健全、科技成果的利用和轉化以及市場的占有和開拓等，以充分調動企業各方面的積極性，為最終實現企業的戰略目標而努力。
2，綜合運用作業成本管理和價值鏈分析法，對成本實行戰略性管理。對于處在開放與競爭環境的中國企業來說，拓寬成本管理范圍、分析整個行業和競爭對手的價值鏈，有助于明確自己的成本水平，尋找降低成本的途徑。因此，企業對成本應實施戰略性管理，從戰略高度來探求影響成本的各個環節，既要重視與上游供應商的聯系，也要重視與下游客戶和經銷商的聯結，還應了解競爭對手的成本情況，把成本管理看作是一個對投資立項、研究開發、設計、生產、銷售和售后服務實行全方位監控的過程。作業成本管理和價值鏈分析法是實現這一目標的有效手段，企業可以加以利用。
（1）分析內部價值鏈，實行內部作業成本管理。知識經濟使企業生產模式由傳統的以產品產量為中心的大批量生產轉化為根據顧客要求進行的小批量多品種生產。相應地，企業成本管理方法應轉變為“以顧客為中心”的作業成本管理方法。作業成本管理的戰術考慮是：面向市場需求，以顧客定單為起點，把企業生產分解為一系列作業的集合，并將作業活動劃分為增值作業和非增值作業兩類。采取行動減少或消除非增值作業，對于增值作業，也要盡可能提高運作效率，減少其資源消耗。企業內部每一項作業的消耗僅根據后一項作業的需求量來決定，從而永久性地降低成本。作業成本管理具有從長遠角度管理成本的良好機制，它不是就成本論成本，而是通過分析作業活動引起的成本變化和強調成本動因，把著眼點與著重點放在成本發生的前因后果上。作業成本管理最合理的運用是它擴展到生產經營的革新領域，對生產經營過程中的關鍵部分作實質性改進，如簡化程序、提高質量和增加顧客滿意度等。我國國有企業應很好地利用這一工具革新成本管理，即從單純降低生產過程中料工費項目的成本管理拓寬和深入到為形成最終產品發生的所有作業的成本管理。
（2）分析行業價值鏈。一是協調、優化與上游供應商價值鏈的聯系，不過這種協調必須要上游供應商通力合作才能實現；二是分析供應商價值鏈與本企業價值鏈的關系，探求通過價值鏈的向上延伸來提高效率和降低成本的可能性。通過價值鏈的向上延伸，企業可以獲得如下利益：①避免使用市場所帶來的額外成本；②獲得更多的產品附加值，相當于把供應商的利潤轉移到企業內部；③減少對供應商的依賴程度，確保供應的穩定；④可以帶來合作的經濟性；⑤可能帶來各種無形資源的積累，包括情報來源的確保、支配力和影響力的提升及技術知識的積累等。
（3）積極參與到下游客戶的價值鏈過程。將客戶的價值鏈與自己的價值鏈鎖在一起，可以為企業和下游客戶同時提供降低成本的機會。最通常的方式就是為客戶提供售后服務。我國制造業與服務業向來是涇渭分明的，許多企業由于將產品生產視為企業利潤的惟一源泉而很少參與到客戶的價值鏈過程中，失去了很多降低成本、增加利潤和留住客戶的機會。當前產品市場供過于求，企業靠擴張產量增加回報收效其微，惟有參與客戶價值鏈過程還存在較大的獲利空間。
3.建立戰略信息庫，及時提供戰略性信息。戰術管理會計的資料主要來源于財務會計，受財務會計報告期的影響，不能及時取得相關資料，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。另一方面，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息發布也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。平時收集、整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策及統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
