在中國學術界和企業界,平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)已經是一個非常時髦的詞匯?？v觀國內外十幾年來的平衡計分卡理論研究與實踐運用,平衡計分卡是消逝的時尚還是逐漸走向成熟的戰略績效評價理念呢?基于上述思考,本文試圖在闡述平衡計分卡基本框架的基礎上,討論平衡計分卡的實踐運用問題,從而印證平衡計分卡并不是一種消逝的時尚,而是一種逐漸走向成熟的戰略績效評價理念①。
一、平衡計分卡理念的基本框架
20世紀90年代之后,工業經濟社會逐步轉向知識經濟社會,企業所面臨的經營環境發生了重大變化。21世紀新的經營環境改變了企業創造價值的模式,從主要依靠有形資產創造價值轉向主要依靠無形資產創造價值。由“制造”(車間的基本職能)轉向“創造”和“營銷”(現代企業的基本職能)就是企業創造價值模式轉變的重要標志②。企業因顧客的存在而存在。在21世紀,企業滿足顧客的需求只能贏得生存的空間,企業只有不斷創造顧客的需求(創造)并引導顧客的需求(營銷)才能贏得發展的空間。企業的“創造”解決的是新產品或新服務問題,而“營銷”解決的則是顧客問題。如果企業的“創造”和“營銷”都做得好,企業不僅可以不斷推出新產品或新服務,而且還擁有源源不斷的顧客。這樣,企業就具備可持續發展的基本前提。表1列示了20世紀工業經濟時代與21世紀知識經濟時代企業的主要差異(胡玉明,2009)。
由此可見,基于21世紀新的經營環境,無形資產的重要性凸顯,企業創造價值的模式轉變,正是基于財務或價值指標的企業績效評價理念的重要缺陷?；跉v史成本原則,財務或價值指標只能“講述”企業經營活動過去的故事;基于貨幣計量屬性,財務或價值指標只能“講述”企業有形資產的故事。企業的無形資產幾乎難以量化,更遑論貨幣量化!如此一來,財務或價值指標只能“講述”企業經營活動有形資產過去的故事。這就決定了其講述“故事”的邏輯起點是結果導向③。單獨的“結果”無法展示“之所以產生如此結果”的原因,企業經理人只能“知其然,而不知其所以然”。更為重要的是,基于財務或價值指標的績效評價理念扼殺了“自主創新”這種“前人種樹,后人乘涼”的可持續發展觀念,導致企業經理人只注重任期內可實現的短期績效目標,只想“乘涼”不想“種樹”④。只有立足于“環境——戰略——行為——過程——結果”一體化的邏輯基礎,企業經理人才能真正理解和體會“結果”為什么是這樣(即創造價值的動因是什么),從而才能判斷企業創造價值動因的可持續性。這對于“講述”企業經營活動過去故事的財務或價值指標可就有點勉為其難了!
于是,一種體現“環境——戰略——行為——過程——結果”一體化,以戰略為導向,立足財務或價值指標,又超越財務或價值指標,財務(或價值)指標與非財務(或價值)指標相融合,具有“因果關系”的戰略績效評價(Strategic Performance Valuation)理念便應運而生。這就是羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛·P·諾頓(David P.Norton)于1992年在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)著文提出并積極倡導的平衡計分卡理念(Kaplan and Norton,1992)⑤。
(一)平衡計分卡理念的基本邏輯
在保留主要財務或價值指標的同時,平衡計分卡引入企業創造價值的動因。它們是顧客(Customers)、內部業務流程(Internal Business Processes)、學習與成長(Learning and Growth)。由此,平衡計分卡將企業績效評價井然有序地分為財務、顧客、企業內部業務流程以及企業學習與成長四個維度(Perspective)。
1.財務維度。財務維度的各項指標說明在其他維度已經通過指標設計細化的戰略實施是否導致最終結果的改善。也許,企業可以竭盡全力改善顧客滿意度、質量、及時交貨等指標,但是,如果缺乏揭示影響企業經營績效的指標,那么,這些指標的意義就不大。財務維度的各項指標通常是一些傳統的滯后指標(Lagging Indicator)。
由于企業其他各個維度的改善只是實現財務維度目標的手段,而不是目標本身。企業所有的改善都應當通向財務目標,最終結果都歸于“提高財務績效”。企業處于不同的經營戰略階段,其財務績效評價的側重點自然不同。
更為重要的是,財務維度必須考慮同行業競爭對手⑥。例如,企業銷售收入的增長是一件好事,但必須深入分析銷售收入為何增長(創造價值的動因是什么),它可能來自市場份額的擴大。這樣,企業還應該進一步分析市場份額的擴大是來自企業競爭力的增強,還是來自市場份額總體規模的擴大。同樣,企業銷售收入增長,但其市場份額卻不斷萎縮或增長速度減緩。這可能表明企業的戰略或其產品和服務的吸引力存在問題(圖1充分顯示這點⑦)。
根據圖1,如果單獨考察A公司(樣本公司)的銷售收入,可以發現其銷售收入逐年增長,令人振奮。但是,如果進一步聯系其競爭對手或標桿公司如B公司的銷售收入增長,便可以發現A公司的增長速度不如B公司,說明A公司的競爭地位或競爭力面臨重大挑戰。因此,如果沒有聯系競爭對手的狀況,孤立地評價企業的經營績效,很容易陷入“孤芳自賞”的自我封閉狀態,從而對企業的經營績效作出錯誤的判斷,導致企業錯失重塑競爭力的機會,使企業在“快樂之中逐漸走向死亡”即所謂的“安樂死”。
2.顧客維度。那么,企業靠什么持續地實現財務維度的目標呢?答案只有一個:那就是顧客。平衡計分卡理念為解決顧客維度的問題,構建了一套企業在顧客維度所期望達到的績效而采用的績效評價指標(如圖2)。
根據圖2,顧客維度主要包括“市場份額”、“顧客留住率”、“顧客獲得率”、“顧客滿意度”、“顧客給企業帶來利潤率”等績效評價指標。這些指標構成一個因果關系鏈。其中,“顧客給企業帶來利潤率”這個指標至關重要。因為市場份額只是實現財務維度目標的基礎,而不是財務維度目標本身。龐大的市場份額未必就能給企業帶來利潤或創造價值。只有能夠給企業帶來利潤率的顧客所構造的市場份額才能為企業帶來利潤或創造價值。否則,市場份額越大,企業可能虧得越多。企業片面地追求市場份額可能毀滅其價值(胡玉明,2004)。因此,“顧客給企業帶來利潤率”這個指標是檢驗市場份額的經濟有效性的重要指標,同時,它也是連接平衡計分卡理念的財務維度與顧客維度之間的橋梁⑧。
3.內部業務流程維度。企業如何使其顧客滿意呢?關鍵在于企業產品或服務的質量。質量是設計或制造(甚至兩者兼而有之)出來的而不是檢驗出來的。也就是說,質量形成于產品或服務的設計或制造(生產)過程。那么,企業如何持續提供顧客滿意的產品或服務呢?答案就是企業內部業務流程!這就是平衡計分卡理念的第三個維度:內部業務流程維度。
內部業務流程維度為企業內部業務流程制定目標和績效評價指標。這是平衡計分卡理念與傳統的績效評價理念最顯著的區別之一。傳統的績效評價理念集中于控制和改善現存職能中心和部門的作用。有些企業即便加入了“產品質量報酬率”、“生產能力”和“生產周期”等評價指標,也大都停留于改善單個部門績效上。僅靠改善這些指標,只能有助于企業生存,而不能形成企業獨特的、可持續發展的競爭優勢。平衡計分卡理念從企業經營戰略和價值鏈通用模式出發(如圖3所示),針對研究與開發過程、經營過程和售后服務過程設置不同的績效評價指標。
對于企業創造價值而言,研究與開發過程是一個漫長的過程⑨。在這個過程中,企業首先以顧客為導向發現和培育新市場、新顧客,并兼顧現有顧客的目前需求和潛在需求。在此基礎上,著手設計和開發新產品或新服務,使新產品或新服務打入新市場,滿足顧客需求。因此,企業應該注重研究與開發能力的評估。研究與開發過程的主要績效評價指標包括研究與開發強度(研究與開發支出÷銷售收入)、創新收益(新產品銷售額占全部銷售額的比重)、創新收益的競爭性(專利產品銷售額占全部銷售額的比重)、新產品利潤率或研究開發有效性指數(新產品利潤÷研究與開發支出)和新產品開發(上市)時間。新產品是企業持續創造價值的驅動力。一個停止或不重視研究與開發新產品的企業必將為不斷變化的市場所淘汰。
相比之下,經營過程是企業創造價值的一個短暫過程。在這個過程中,企業向顧客出售產品或提供服務。這個過程強調對顧客及時、有效、連續地提供產品或服務。時間、質量和成本是經營過程的績效評價指標。因此,在經營過程中,傳統財務手段如“標準成本法”、“預算控制”和“差異分析”依然可以作為監控手段,但遠遠不夠,還應再另附設諸如“企業經營靈活性”、“生產周期”、“對顧客需求反應時間”、“對顧客提供產品多樣性”、“廢品率”、“返工率”等績效評價指標。
企業的售后服務旨在使顧客更快、更好、更充分地使用產品或服務的功能,而不是保護落后(有缺陷的產品在經營過程就應該解決)。因此,在企業售后服務中,可采用有關“時間、質量、成本”等方面的績效評價指標如“服務反應周期”、“人力成本”、“物力成本”、“售后服務的一次成功率⑩”等。
值得指出的是:企業經理人在關注流程的時間和質量時,往往忽視這些內部業務流程的成本。傳統的以產品為核心的成本計算方法不能提供流程層次的成本。任何流程都是由“作業”(Activity)構造的。因此,平衡計分卡必須與作業成本法(Activity-Based Costing,ABC)、作業管理(Activity-Based Management,ABM)相結合{11}。作業成本法與作業管理構成平衡計分卡理念的重要組成部分。這正是許多企業和學者忽略的關鍵問題{12}。
4.學習與成長維度。企業內部業務流程又如何滿足顧客日新月異的需求變化呢?靠的就是企業的學習與成長。這就是平衡計分卡的第四個維度:學習與成長維度。
學習與成長維度為平衡計分卡理念的前三個維度取得績效突破而提供持續的推動力量。實施平衡計分卡理念的目的之一就在于避免企業的短期行為,推動企業沿著可持續發展的道路前進。因此,它必然強調無形資產投資的重要性,而不局限于傳統的有形資產投資,以達到提高員工能力、激發員工積極性等目的。
企業只有不斷學習,才能不斷創新,從而不斷成長。而企業學習的主體是企業的員工。如何造就和營造企業員工自覺學習的氛圍呢?這只能靠績效評價指標加以引導。因此,學習與成長維度的績效評價指標主要包括“員工滿意程度”(或“員工留住率”、“員工意見采納百分比”)、“員工工作能力”(或“員工的勞動生產率”)、“員工的培訓與提升”(或“員工素質”)、“企業內部信息溝通能力”等。其中,“員工滿意程度”指標至關重要{13}。企業本身就是一個“顧客鏈”。如今,改善企業業務流程和績效的建議與想法越來越多地來自第一線的員工。他們離企業內部的顧客(業務流程)和企業外部顧客最近。員工本身就是企業內部各個業務流程的顧客。如果企業內部顧客(企業的員工)本身不滿意,怎能持續改善企業內部業務流程呢?同時,要使企業外部顧客滿意首先必須使企業內部顧客滿意。如果企業內部顧客(企業的員工)在對外部顧客(消費者)提供服務時,充分感受到其所從事工作的“愉悅”,就會自然而然地將其內心的“愉悅”傳遞給外部顧客,從而感染外部顧客。這樣,外部顧客怎能不滿意呢?企業又何愁不能獲得新顧客、留住老顧客呢?如果一個企業既不能持續改善內部業務流程,又不能使外部顧客滿意,企業又如何持續實現其財務目標呢?
總之,企業只有不斷學習,才能不斷成長,從而持續改善內部業務流程,持續提供顧客滿意的產品或服務,最終持續實現企業的財務目標。由此,財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等具有因果關系的四個維度確立了平衡計分卡理念的基本框架,但平衡計分卡理念既不是上述四個維度的簡單組合,也不是一些財務(或價值)指標與非財務(或價值)指標的簡單拼湊,它是與企業戰略以及一系列績效評價指標相聯系的有機整體。在上述四個維度中,財務維度是最終目標,顧客維度是關鍵,內部業務流程維度是基礎,學習與成長維度是核心{14}。
(二)平衡計分卡理念的戰略思維
基于21世紀“時時強調戰略定位,事事強調戰略定位”的管理情境(Management Context),企業績效評價究竟應該關注哪些指標呢?人們常說“評價什么,就得到什么”。反之,“想得到什么,就評價什么”。由此,企業績效評價理念必須以戰略為導向。企業的戰略決定了績效評價應該關注的指標?！叭魏蝹ゴ髴鹇缘膶嵤┒茧x不開財務資源的支持,而任何戰略之所以偉大就在于最終能夠創造財務資源”?？芍^“萬涓之水,終究匯流成河”(胡玉明,2009)。因此,企業績效評價理念應該以戰略為導向,立足于財務或價值指標,但又超越了財務或價值指標。平衡計分卡理念與此不謀而合。
也許,每個企業都制定了偉大戰略,但是,設計精巧、構思美妙的偉大戰略,不會自然實現。沒有實施的戰略只能是一種“美麗的幻想”,對企業不會產生任何效益。1999年,《財富》(Fortune)雜志的一篇文章認為,70%的首席執行官之所以失敗是因為戰略實施問題而不是戰略制定問題(Charan and Colvin,1999)。如何解決戰略制定與戰略實施之間的問題是企業發展過程面臨的關鍵。戰略的有效實施更為重要(胡玉明,2004)。然而,戰略是抽象的,戰略的實施卻是非常具體的。企業如何通過各種目標(體現戰略主題)與績效評價指標的選擇描述戰略,化戰略為行動,從而有效地實施戰略呢?企業又如何評價戰略實施效果,從而反饋于戰略的制定或修訂呢?圖4體現了這種思想(Kaplan and Norton,1996){15}。
根據圖4,以財務維度為例,企業經理人首先立足于企業的戰略,確定財務維度的目標(也就是說,將戰略具體化為戰略主題)。財務維度目標可以是利潤最大化、現金流量最大化或價值最大化。如果企業經理人確定了財務維度目標是價值最大化,那么,接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標了(也就是說,將具體目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效評價指標)。也許,經濟附加值(Economic Value-Added,EVA)指標是評價價值最大化最合適的績效評價指標。如果企業采用經濟附加值指標作為財務維度的績效評價指標,那么,就應該通過經濟附加值指標評價企業是否實現財務維度的價值最大化目標。同時,觀察由此而引起的企業經理人的管理行為反應以及這種管理行為反應是否有利或偏離企業的戰略,并評價戰略實施成效,通過績效評價將企業經理人的管理行為引導到實現企業戰略的軌道上來,反饋于戰略的制定或修正(也就是說,用關鍵績效評價指標引導戰略的有效實施并評價戰略實施成效){16}。其他維度的道理也不外如此。
綜合上述,基于平衡計分卡的戰略績效評價構造了一個以戰略為起點和終點,從戰略開始又回歸到戰略,企業的內外部視角相結合,戰略與財務相融合,業務與財務連為一體,立足于財務或價值指標,又超越財務或價值指標,體現“環境——戰略——行為——過程——結果”一體化的戰略績效評價理念。
(三)平衡計分卡理念的平衡觀念
企業是一個矛盾的統一體,需要平衡。其實,平衡計分卡理念所隱含的精神就是“平衡”的思想。那么,英文“Balanced Scorecard”(平衡計分卡)當中的“Balanced”(平衡)意味著什么呢?平衡計分卡理念又“平衡”什么呢?
平衡計分卡理念的四個維度,任何一個維度出現了問題,都會“殃及”其他維度,企業都難以實現其可持續發展目標。因此,平衡計分卡理念首先需要平衡的便是上述四個維度之間的關系。
平衡計分卡理念除了要平衡四個維度之間的關系之外,還要平衡以下三個關系:
1.財務(或價值)指標與非財務(或價值)指標之間的平衡。財務或價值指標固然重要,但是,它們只是企業經營活動可以貨幣計量的財務或價值結果,在指導和評價企業通過無形資產創造的未來價值方面并不充分,而平衡計分卡理念揭示了隱藏在財務或價值指標背后的關鍵的創造價值過程,而且加入未來創造價值的動因,從而克服了依賴財務或價值指標的局限?；谀承┕芾砬榫?非財務或價值指標能夠比財務或價值指標更直接有效地評價企業的經營績效。
2.前置指標(Leading Indicator)與滯后指標之間的平衡。滯后指標通常代表過去已經取得的績效,而前置指標則是產生滯后指標結果的創造價值動因。沒有前置指標,滯后指標無法反映目標是如何實現的。相反,沒有滯后指標,前置指標反映了短期改善但卻不能說明這對企業是否有益。平衡計分卡理念提醒企業經理人,不能忘記財務或價值指標是滯后指標。財務或價值指標是在事后告訴企業經理人企業的績效如何。如果企業想保持財務目標的持續增長,就應該了解反映創造價值動因的前置指標。這些前置指標在創造價值或毀滅價值行為體現于財務或價值指標之前就已經發出了相應的預警信號。實際上,平衡計分卡理念兼容前置指標與滯后指標就是構建以“因果關系”為紐帶,“環境——戰略——行為——過程——結果”一體化的戰略績效評價理念{17}。
3.企業內外不同群體利益之間的平衡。企業是一系列契約的聯結點。契約的背后隱藏著利益沖突。投資者和顧客是外部群體,而員工和內部業務流程是內部群體。這些不同的利益群體對企業績效的認識有其各自不同的視角,存在不同的績效預期,既有財務或價值方面的績效預期,也有非財務或價值方面的績效預期;既有短期的績效預期,又有長期的績效預期。平衡計分卡理念充分意識到在有效實施戰略的過程中這些不同利益群體之間發生的矛盾并加以平衡。
實際上,上述“平衡”體現了“戰略與戰術、當前與未來、內部條件與外部環境、經營目標與績效評價、財務衡量與非財務衡量相結合”,無論從理論認識還是從實際運用上看,都實現了新的突破,它完全超越了傳統意義上的會計的局限,成為新的歷史條件下創建新的綜合性管理系統的一個里程碑(余緒纓,2003)。
二、中國企業實踐運用平衡計分卡理念的問題與思考
自從平衡計分卡理念產生以來,國外許多營利性與非營利性的企業都紛紛借鑒平衡計分卡理念,加入實施平衡計分卡理念之行列并取得較為滿意的成效。但是,批評聲音也不絕于耳,實務界也不斷出現運用平衡計分卡理念的失敗案例。
卡普蘭教授曾經斷言“盡管世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡理念,但有一半以上都是用錯的”(尼爾,2007)。在中國,平衡計分卡的實踐運用也遭遇類似的“困境”。因此,澄清對平衡計分卡理念的某些“似是而非”的質疑或疑惑,不僅有助于理解平衡計分卡理念,也有助于中國企業有效地運用平衡計分卡理念,從而提升中國企業的戰略執行力和可持續發展能力。
(一)企業績效評價的主體是人力資源管理部門或財務部門嗎?
何謂企業績效評價?簡單地說,企業績效評價涉及到兩個問題:第一,用什么指標評價企業的經營績效?第二,這些評價指標又如何與企業的戰略相聯系?然而,由于思維定勢,中國企業的績效評價通常存在兩種傾向:一種傾向就是認為績效評價就是人力資源管理部門的事情;另一種傾向則認為績效評價無非就是財務部門的財務指標分析。這兩種傾向都有問題。人力資源管理部門所做的績效評價只能是員工的績效評價,而不是企業的績效評價。顯然,員工績效不等于企業績效,“員工個人卓越不等于企業整體優秀”;員工績效評價同樣不等于企業績效評價,盡管財務或價值指標在一定程度上體現了企業的整體績效,然而,它只是一種“結果導向”的“財務績效評價”。面對21世紀新的經營環境,財務績效評價存在許多局限。
更為重要的是,離開了戰略,企業經營績效的好壞難以評判。企業績效評價必須立足于企業戰略,企業績效評價就是整個企業層面的戰略及其執行問題。因此,企業績效評價就不僅要與戰略相聯系,而且不是人力資源管理部門或財務部門“力所能及”的事情。
那么,企業績效評價的主體是什么呢?企業績效評價的主體應該是企業董事會下設的戰略委員會。至于企業對其下屬經營單位的績效評價則是另一個層面的問題。
(二)平衡計分卡為什么就是四個維度呢?
在了解平衡計分卡理念的基本框架之后,許多人不由自主地提出一個問題:平衡計分卡四個維度就足夠了嗎?或者為什么就是四個維度,而不是三個或五個乃至更多維度呢?筆者認為,恐怕包括卡普蘭教授在內的許多人都難以明確地回答這個問題。因為平衡計分卡理念的產生源于20世紀90年代以來卡普蘭教授的案例/實地研究(Case/Field Study)的經驗總結,從而也就難以通過嚴格的數理證明回答為什么平衡計分卡四個維度就足夠了。相反,企業經理人需要思考的問題是:增加或減少一個或幾個維度是否合適?如果在企業的具體實踐過程中,企業經理人不能回答這個問題,那就只能承認或默認平衡計分卡四個維度就足夠了{18}。同樣,平衡計分卡理念也不能明確地回答平衡計分卡需要多少績效評價指標這個問題。
其實,平衡計分卡四個維度只是一個基本框架。這是一個以戰略為導向的開放性框架,企業經理人完全可以也應該根據其特定的戰略和行業特征,構造與其管理情境相匹配的平衡計分卡{19}。
(三)平衡計分卡各維度之間的關系是“因果關系”還是“相關關系”?
有人對平衡計分卡各個維度之間的“因果關系”提出質疑,認為平衡計分卡各維度之間的關系充其量只是一種“相關關系”。因此,從統計檢驗或數理上看,確實難以論證各個維度之間的“因果關系”,但是,從理念上,平衡計分卡各個維度之間的關系還是一種“因果關系”。因為“因果關系”必須解決“排他性”問題,在經濟管理領域沒有絕對意義的“因果關系”。就績效評價指標體系的設計而言,只要平衡計分卡各個維度之間沒有遵循“因果關系”,企業經理人就應該反思績效評價指標體系的設計是否存在問題以及如何修正。這就是平衡計分卡理念所追求的永無止境的“止于至善”之境界。
(四)平衡計分卡理念存在多目標就等于沒有目標嗎?
2005年1月7日,美國羅徹斯特大學(University of Rochester)的齊莫爾曼(Jerold L.Zimmerman)教授在中國廣州中山大學舉行的“公司治理論壇”發表演講“Why the ‘Balanced’ in the Balanced Scorecard”(平衡計分卡為何平衡)。在演講中,齊莫爾曼教授認為“20個指標等于沒有指標”(20 Metrics=No Metric)并且借用詹森(Jensen,2002)的觀點認為“多目標就等于沒有目標”(Having More than One Objective Means Having No Objective)。齊莫爾曼教授和詹森教授完全忽略了平衡計分卡理念的精髓在于“平衡”的思想。盡管平衡計分卡理念存在多目標或多個指標,但是,各個指標的權重本身既是戰略的體現,又是基于戰略的“平衡”結果。平衡計分卡理念隱含的“平衡”思想通過“權重”得以體現。2006年,卡普蘭教授對“多目標就等于沒有目標”的觀點作出了回應(Kaplan,2006)。
中國有些學者認為平衡計分卡理念的缺陷在于沒有給出權重,難以操作。顯然,這是有些學者的研究文獻閱讀量不足而引起的誤解?；谄胶庥嫹挚ǖ膽鹇钥冃гu價理念最終將得出一個具體的分數。這是平衡計分卡理念的“計分”所隱含的思想。如果平衡計分卡理念沒有具體的權重,又如何計分呢?
(五)平衡計分卡沒有體現企業利益相關者的利益嗎?
有些學者質疑平衡計分卡沒有體現利益相關者(Stakeholder)的利益(Atkinson etc,1997;Kanji etc.,2002;Andy Neely etc.,2004)。這同樣是對平衡計分卡理念的一種誤解?？ㄆ仗m教授倡導的平衡計分卡理念并不是一個固化的模式。平衡計分卡理念將企業的戰略具體化為四個維度的目標及其相應的績效評價指標,其目的之一是平衡企業與其內外部利益相關者之間的利益關系。具體地說,平衡計分卡理念通過績效評價指標(各項績效指標體現了各利益相關者的利益)及其權重(各項績效指標的權重體現了對各利益相關者利益的關注程度)平衡了企業利益相關者的利益。實際上,企業構建的平衡計分卡就已經體現了企業各利益相關者之間利益“協調”或“平衡”的結果。如果企業經理人不能“協調”或“平衡”企業各利益相關者之間的利益,那么,企業經理人根本就不可能構建相應的平衡計分卡。
(六)缺乏相應數據還能實施平衡計分卡理念嗎?
根據平衡計分卡四個維度及其績效評價指標,基于平衡計分卡的績效評價理念涉及到許多數據,而且許多數據屬于非財務數據。許多企業經理人問筆者:“企業哪來這么多數據?”回答是:第一,明知數據基礎不足,怎么還要實施平衡計分卡理念呢?第二,平衡計分卡理念涉及到的管理主題對企業是否重要?如果企業經理人認為這些管理主題不重要,那么,沒有數據也不會有什么問題;如果企業經理人認為這些管理主題非常重要,那么,沒有數據就意味著多年來企業經理人對這些重要的管理主題失去應有的關注。這是一種失職。其實,只要企業經理人關注某個管理主題,自然就會搜集一些相關數據。至于這些相關數據的質量如何,則是另一個層面的問題。
(七)平衡計分卡理念存在固定的模版嗎?
許多企業經理人希望平衡計分卡理念能夠提供一個固定的模版,以便快速地構建企業的平衡計分卡。這種想法不現實,也有違于管理的本質{20}。
盡管企業經理人和學者都可以總結企業成功實施平衡計分卡理念的實踐經驗,但是,在理論上,平衡計分卡理念不僅無法告知企業經理人應該包括哪些具體的績效評價指標,而且也無法告知其四個維度以及各項績效評價指標的權重如何。在瞬息萬變的商業社會,既不能確定統一的績效評價指標體系,也不存在統一的權重。一切因企業而異,平衡計分卡理念沒有固定的模版可以套用。因為具體企業面臨各種不同的戰略定位和管理情境?；谄胶庥嫹挚ǖ膽鹇钥冃гu價對每個企業都是獨特的,必須按每個企業的需求和特征“量體裁衣”。因此,基于平衡計分卡的戰略績效評價理念具有鮮明的“企業化”和“行為化”特征{21}。這就需要進一步通過“案例/實地研究”回答特定企業基于特定戰略在特定發展階段應該設置哪些績效評價指標(績效評價指標代表方向)、各項指標的權重如何(權重代表重要性)。更重要的是,企業經理人還要“與時俱進”地修正平衡計分卡各個維度的績效評價指標及其相應的權重,使之與企業戰略和具體管理情境相匹配(胡玉明,2004)。
即使是平衡計分卡理念相對成熟的績效評價指標,也未必完全適合中國的企業。畢竟,平衡計分卡理念產生于美國,中國的“國情、政情、民情、人情和商情”即管理情境與美國存在較大的差異。以“員工滿意度”為例,從近年來與中國某些企業接觸的實踐來看,員工滿意度這個績效評價指標的運用必須關注兩個問題:第一,在某些國有壟斷性行業,薪酬待遇較高,即使員工不滿意,員工也不會輕易離職。因為其他行業或企業沒有這么高的薪酬待遇。那么,這么高的薪酬待遇,員工怎么還不滿意呢?因為員工認為來自行政任命的上司,其能力并不比員工強,而其薪酬待遇卻比員工高得多。第二,中國企業的員工滿意度與離職的相關性較弱。與西方人相比,中國人比較含蓄,不到萬不得已,即使對現有工作很不滿意,也未必離職。同時,中國人的生活壓力比較大,對工作的滿意度未必直接決定其去留。有時,即使對現有工作很滿意,但是,其他企業的薪酬待遇更高,員工也可能選擇離職。這兩個問題直接影響到員工滿意度這個績效評價指標在中國企業運用的有效性。
(八)個別失敗案例就能否定平衡計分卡理念嗎?
自從平衡計分卡理念產生以來,學術界對平衡計分卡理念的批評聲“絡繹不絕”從未間斷過,實務界也不斷出現運用平衡計分卡的失敗案例。面對學術界和實務界充斥著對運用平衡計分卡失敗案例的渲染,卡普蘭教授以自己的工作經歷為例,用生動的語言作出了解釋和反駁。卡普蘭教授在闡述平衡計分卡理念的貢獻及其理論基礎之后,強調現在不應該再去關注“是否”(Whether)運用平衡計分卡理念的問題,而應該去關注“如何”(How)更有效地運用平衡計分卡理念的問題,并再次指出和強調成功地運用平衡計分卡理念的關鍵因素(Kaplan,2006)。
任何管理理念都存在失敗案例,平衡計分卡理念當然也不能例外,并不值得大加渲染。但是,企業運用平衡計分卡理念失敗了,未必就是平衡計分卡理念本身存在問題。平衡計分卡理念本身與平衡計分卡理念的運用并不是一回事。這其中涉及到企業經理人如何身臨其境地感悟和把握具體企業的管理情境。這也是筆者為什么用“理念”(Idea)而不是用“工具”(Tool)或“方法”(Method)的原因。就中國企業而言,平衡計分卡理念所隱含的“分權化管理”精神未必適合中國企業經理人的思維,可能會“水土不服”。因此,盡管筆者認為平衡計分卡理念非常好,但是,并不主張中國企業應該“大張旗鼓”地運用平衡計分卡理念。相反,中國企業應該借助平衡計分卡理念的“因果關系鏈”,從戰略高度分析和審視企業創造價值的動因,從而推動企業可持續發展。只有這樣,平衡計分卡理念對中國企業才更有意義。
(九)結論:平衡計分卡理念是什么?
如果說會計是一種商業語言(Accounting is a language of business),那么,平衡計分卡理念就是企業內部(戰略)管理的通用語言。平衡計分卡理念使企業組織與戰略協同,將戰略轉化為執行語言,使戰略成為企業每個員工的日常工作。由此,平衡計分卡理念使企業經理人不僅具有財務理念,而且具有經營理念,從而達到不同領域的經理人都“講同一種語言”(持續創造價值),設計師、工程師與會計師也都“講同一種語言”,從而使得企業全體員工,乃至利益相關者都講“同一種語言”。
盡管平衡計分卡理念存在種種爭議,但是,近半數財富1 000強企業已經運用了平衡計分卡理念,而且這種趨勢一直保持強勁勢頭。在其風靡營利性組織之后,平衡計分卡理念馬上在非營利組織和公共部門得到有效的運用(Niven,2002;2003)。“事實勝于雄辯”!平衡計分卡理念已經不是一種消逝的時尚而是一種逐漸走向成熟的戰略績效評價理念。
