一、商業銀行集團客戶的現金流與信貸風險
現金流是現代企業的血液,決定著企業的興衰存亡。現代公司金融理論認為企業的內在價值是未來現金流量的現值。現金流量是指企業在一定會計期間以收付實現制為基礎,通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其差量情況的總稱。由于利潤操縱、會計信息失真等問題的存在,現金流量比傳統的利潤指標更能說明企業的盈利質量。企業可以通過財務處理技巧操縱利潤,但難以“創造”現金流,因此對企業進行價值評估或財務風險分析,人們更相信現金流而非利潤指標,現金流量管理已經成為現代企業財務管理的核心。
現代企業集團具有復雜的融資結構、組織結構和治理結構,其信貸風險評估更加困難。企業集團是由多法人組成的,以產權關系為基本連接紐帶而形成的,具有多層次、多功能特性,一般從事多元化和跨國經營的經濟聯合體。董建萌和朱瑞博(2010)指出企業集團是一種介于企業和市場之間的中間性組織,具有與單一企業不同的公司治理、控制機制、空間組織結構以及融資特征,使得集團客戶的信用評級十分復雜,信息不對稱是商業銀行準確、有效、及時地對集團客戶進行信用評級和風險防控的主要障礙。從內部組織結構的角度可以把企業集團分為垂直一體化的母子公司型和橫向并列的財團型兩大類。
財團型企業集團是指以大銀行和綜合商社為核心,各成員企業之間呈環狀持股,通過資本、人事、交易關系、組織和契約紐帶,將不同行業的一個或幾個大企業聯結在一起,形成橫向集團,最典型的是日本的三菱、三井、芙蓉、富士、三和、第一勸業六大財團。這些集團的最高權力機構是“經理會”,是由同一企業集團內的一些核心企業的經理組成,是事實上的大股東會,定期舉行會議,協商、決策集團中的重大問題,有時可能主要是為了聯絡感情、交流信息,但集團沒有統一的管理機構,集團本身不具有獨立的法人地位,因此它只是松散的聯合體。根據今井賢一(Kenichi Imai)等(1982,1984)的分類,這種財團型企業集團屬于狹義的中間性組織,集團公司成員之間的交易既不是純粹的市場交易,也不是純粹的組織內交易,其決策原則和交易成員資格以及參與者之間的關系準則都是由市場原則與組織原則的結合和交叉決定的資源配置機制。
母子公司型(Parent-subsidiary Companies)企業集團是以一個或幾個大公司為核心,通過投資控股、參股、特許、長期交易和下包等方式而形成的企業聯合體,也常常被稱為“集團公司”。核心企業就是母公司和控股公司,它在從事經營活動的同時,又通過控股、參股,控制子公司、孫公司、關聯公司,管理和控制整個集團的運行。母公司是集團公司本身,具有獨立的法人地位,同時子公司和關聯公司也具有獨立的法人地位。這種企業集團是比較規范的模式,且已經成為發達國家和新興工業化國家的主流模式。我國政府也把這類企業集團作為發展的方向。中共十五大報告中明確提出“以資本為紐帶,通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團”。
一般情況下,母子型企業集團的構成可以劃分為兩個層面:以產權或者說是以金融契約為紐帶的成員和以非產權或者說是以非金融類的其它契約為紐帶的成員。前者構成了企業集團的核心層、緊密層和半緊密層,后者則形成了企業集團的松散層和外圍,在集團形成的初期,主要以前者為主體,松散層和外圍往往很少,因此有的學者把這兩者作為不同的集團類型,但是在大多數企業集團內部,這兩者互相交叉、互為補充,往往能夠達到相映生輝的效果。集團的核心層、緊密層和半緊密層主要是通過股權關系而形成金字塔式的層層控股結構,也就是通過擁有一定比例以上的股份,獲得股東表決權的多數,進而控制公司董事會,從而取得企業的控股地位,這樣就形成了以母公司為核心,母公司支配若干子公司,子公司又同時支配若干孫公司的企業集團。這種制度安排保證了集團作為一個整體的持久性和穩定性,能夠有效地克服企業間市場交易費用,并且節約科層制的組織成本,屬于類市場的中間性組織。
與產權契約相比較,企業集團的松散層和外圍往往是基于企業之間有長期性交易關系,通過產品、資源、技術、生產協作、銷售等方面的協議、合同等契約形式連接而成的。這種契約關系的穩定性明顯不如前者,更多體現的是市場交易關系,成員可以自由進入和退出,按照法律規定,契約和協議可以依法簽訂,也可以在某種條件下依法解除。
從形式上看,核心層、緊密層和半緊密層的一系列企業都被納入到集團整體的管理控制體系之中,集團總部和母公司的決策意志通過股權控制機制,能夠貫徹到子公司的經營活動中。雖然這些子公司也是獨立的法人,也擁有完整的公司治理結構,但是其決策往往受到母公司或集團總部的影響,從而限定了子公司的董事會和經營管理層的權限,使母公司或集團總部的治理活動的邊界超過了母、子公司的組織邊界。而集團企業的松散層和外圍則主要是通過非金融類的其它契約為紐帶,體現的是一種主導企業和大量中小企業之間的協作關系,是大企業通過企業系列化、下包制等控制、整合供應鏈的重要形式。
由于集團客戶的中間性組織特征,使得集團客戶的信貸風險評估十分復雜,主要表現在:集團客戶界定不清晰;多元化經營,系統性風險高;多頭貸款、多頭授信監管難度大;內部關聯交易連環擔保普遍;集團客戶風險高度集中等。江蘇省農村金融學會課題組(2008)把集團客戶信貸風險劃分為四種類型。一是盲目擴張失敗型。這種類型的集團客戶負責人一般都有過輝煌的經歷,具有很強的擴張欲望,無往不勝的經歷,使得他們很容易形成一種自我崇拜和好大喜功,過高估計自己的能力和企業的實力。在盲目擴張過程中銀行信貸資金起到了推波助瀾的作用。二是資本運作失策型。銀行信貸資金陷入資本運作“黑洞”。三是集團管理失當型。集團管理失當型常常表現為資金頻繁挪用、財務混亂虛假、公司治理結構紊亂。四是信用集聚失控型。這主要源于集團客戶關聯企業之間經營狀況、財務狀況具有很大的同質性、關聯性,整個債務鏈十分脆弱,一旦一家企業生產經營出現困難,就會產生“多米諾骨牌效應”,使整個集團企業的貸款安全受到影響。
二、湖北邁亞貸款俱樂部化解集團客戶信貸風險案例
湖北邁亞股份有限公司(以下簡稱“湖北邁亞”)是集紡、織、染、整配套能力于一體的高檔呢絨面料和高檔色織面料廠商。湖北邁亞的前身為創立于1986年的仙桃經編毛毯廠。2000年4月7日在深圳證券交易所上市,實際募集資金22 482萬元。經過20年的發展,成為擁有9大經營實體,6 000余名員工,總資產14.92億元,凈資產4.55億元,年利稅5 500萬元,年創匯超過1 200萬美元的大型國有企業,是湖北仙桃市唯一的一家上市公司。企業上市后,湖北邁亞引進了年產800萬米露賽爾纖維高檔面料生產線、新上呢絨面料、高檔純棉色織面料及高檔西服麻襯四個項目,并先后向多家銀行貸款8.75億元,其中流動資金貸款5.85億元(含銀行承兌匯票),固定資產貸款2.9億元。遠超集團自身盈利和現金流實力的固定資產投資。2005 年這家技術裝備一流、產品質量一流的上市公司陷于前所未有的經營困難。2003~2005年湖北邁亞投資活動的現金流凈流出總額為14 401萬元,同時籌資活動產生的現金流凈流出總額為7 948萬元,而同期經營活動產生的現金流凈流入僅為14 573萬元,缺口達7 776萬元(見表1),信貸風險已經非常突出。由于內部管理薄弱和現金流管理能力不足,湖北邁亞獲得的銀行授信大多短貸長用,期限結構設計不合理,投資項目尚未完全正式投產獲益就已經到了還貸期,銀行紛紛上門討債。同時,湖北邁亞新上項目投產急需配套流動資金,資金缺口超過1.5億元(陳鄂順和郭坤明,2009)。到2006年9月,湖北邁亞及其關聯企業欠省內10家銀行9.3億元貸款(含部分承兌匯票),負債在短短的4個月內將紛紛到期,企業賬面已經虧損嚴重,潛虧暴露,經營難以為繼。
給湖北邁亞提供貸款的11家銀行面臨著兩難決策:如果一家銀行加大對邁亞集團的討債力度,采取簡單的強制收貸方式,其他銀行出于管理本能,必然迅速跟進,極易催生多米諾骨牌效應和連鎖反應,企業很可能會因資金鏈條斷裂而破產倒閉,而銀行的大部分信貸資產也難以保全;如果延長對邁亞集團的貸款期限或繼續給其增加授信額度,企業就很可能會渡過難關,銀行的信貸資金也將得以保全,但其他銀行則可能會繼續討債,而本銀行的信貸資產將會面臨更大的風險甚至顆粒無收。
針對這一情況,2005年10月—12月,湖北省銀行業協會會同仙桃市當地銀行監管部門,通過召開各種座談會、專題會、匯報會和籌備會,與仙桃市政府、邁亞公司、債權銀行及其債權銀行的上級部門密集溝通和協商,廣泛征求各方意見,統一思想,最終達成了“維持總量,有收有放,嚴格監控,促進轉化,適度支持”的共識。2005年底,邁亞公司與最大債權行中國銀行仙桃市支行向湖北省協會正式申請,湖北省銀行業協會正式發文,成立了湖北邁亞股份有限公司及其關聯公司貸款俱樂部(簡稱邁亞貸款俱樂部)。貸款俱樂部實行會員制,確定最大債權行中國銀行仙桃支行擔任牽頭行并負責秘書處工作,貸款額度次之的工商銀行仙桃支行為副牽頭行,其他9家債權銀行為成員行。成員行不論貸款額度大小,均為享有平等民事權力的法律主體。11家貸款俱樂部成員行之間簽訂了《邁亞貸款俱樂部協議(銀銀協議)》,俱樂部制定了《貸款俱樂部暫行管理辦法》和《貸款俱樂部管理操作指引》,這是指導貸款俱樂部正常運行的框架協議。同時貸款俱樂部成員行與邁亞公司簽訂了《邁亞貸款俱樂部與邁亞公司銀企協議》。陳鄂順和郭坤明(2009)指出貸款俱樂部的成立,有效地整合了與邁亞公司債權銀行的力量,從而實施了貸款的集中管理。這樣既防范了信貸風險,又支持了企業走出經營困難,有利于穩定和促進地方經濟發展。同時,加強了銀行業的信息交流和溝通,銀行在提供金融服務的同時,及時獲取企業經營諸環節中的預警信號,從而采取有效的防范措施,將信貸風險管理的關口前移,防范了信貸風險的集中暴露,保證了信貸資產的安全。
邁亞貸款俱樂部成立后,各成員行和邁亞公司按照相關協議,充分挖掘內外資源緩解邁亞集團的資金瓶頸(陳鄂順和郭坤明,2009)。一是企業斷臂求生,處置附營業務資產和閑置資產。將非主營業務“凱亞藥業”和富麗板廠迅速變賣,共計變現資金5 000 萬元。從表1可以看出,2006~2009年湖北邁亞集團主要是通過投資活動獲得的現金流來歸還銀行貸款,特別是2009年投資活動產生的凈現金流高達15 169萬元。二是催收應收賬款和其他應付款。組織清收專班分赴深圳、廣州和武漢等地,清收業務往來企業和銷售經理的占有資金,收回現金2 200萬元。三是適度注入資金、雪中送炭。2006 年初,邁亞貸款俱樂部積極協調建立了對邁亞公司新增貸款的風險規避和優先退出機制,制定了“封閉運行、優先償還”的優惠政策,農發行仙桃支行和國開行湖北省分行在保證資金安全的前提下,積極為企業和邁亞貸款俱樂部排憂解難,聯合為邁亞公司貸款6 000萬元,為企業經營解決了燃眉之急,在關鍵時刻起到了四兩撥千金的作用。四是貫徹“共進共推”的銀銀協議精神,債權行在本級權限范圍內的貸款額度,盡量采取展期方式,維護信貸存量總量;而權限在總行一級的,支行、二級分行和省分行積極主動做好總行工作;三年內,累計延續授信11.3億元。五是充分發揮票據融資功能。用簽發銀行承兌匯票為企業購買原輔材料提供支持,2006~2008年,俱樂部成員行以簽發銀行承兌匯票為企業融資2.2億元。六是及時將上級撥付的改制資金5 000萬元優先安排給邁亞公司,在稅費方面給予企業優惠或減免政策,以減輕企業負擔;在能源供應方面優先安排電力供應;在辦理貸款抵押手續涉及的土地、房產部門的收費方面給予最大優惠。
三年來,邁亞貸款俱樂部多次召開成員行會議,協調銀企之間的生產經營和到期貸款的清償問題。經過當地政府、企業和邁亞俱樂部成員行的艱苦努力,企業取得了資產重組和債務重組兩方面的實質性成效。到2008年底,邁亞集團已償還貸款本息6.2億元,占所欠銀行債務的67.1%,有6家銀行的貸款已結清,剩余3.1億授信形態正常。通過前移風險管理關口,使邁亞公司的資金流動性不足問題可能導致的銀行信貸風險得到了全面化解。
三、啟示與借鑒
銀團貸款是商業銀行分散大額信貸風險和實施資產組合管理的有效手段。湖北邁亞貸款俱樂部就是充分利用了銀團貸款的信息共享、風險分散、合作共贏和提高信用識別能力等優勢,在化解集團客戶信貸風險方面發揮了獨特的作用。以貸款俱樂部為平臺,俱樂部成員行緊緊依靠當地政府、銀行和企業,推動銀企債務重組,推進企業引進戰略合作伙伴,前移風險管理關口,既保持了企業的正常經營,又有效化解了銀行的信貸風險,探索出了一條有效的金融合作維權之路。
基于現金流的信貸風險預警機制是商業銀行對集團客戶財務風險管理和控制的有效手段。由于現金流是以收付實現制為基礎確認的,反映的是企業真實的現金收入與現金支出,在很大程度上避免了權責發生制原則下企業對利潤的操縱和盈余管理,比傳統的利潤指標更能說明企業的盈利質量。因此現金流信息為商業銀行對集團客戶的信貸風險控制提供了更可靠的預警手段。商業銀行可以通過基于現金流為核心的指標體系的動態變化來反映集團客戶的信貸風險程度,對風險變化的可能因素進行跟蹤關注,及時發現不利變化的預警信號,以制定抑制風險的可行方案,防止風險的發生和惡化。
強化商業銀行對企業投資經營的事中、事后監督的相機治理機制。我國目前的銀行系統已經逐步建立和規范了一套信用評級制度和指標體系,在事前監督方面已經取得了較大的進步,但是在事中和事后監督方面卻比較薄弱。因此,可以借鑒日本主銀行體制中的事中、事后相機抉擇的治理機制,真正落實產權約束和債權約束,形成完善的融資主體治理機制。從邁亞貸款俱樂部的運作來看,確實確保了銀行信貸資金的安全,但長期以來湖北邁亞的主營業務一直沒有取得徹底改善。自2006年以來,湖北邁亞一直巨額虧損(見表1),這也表明作為債權人的貸款俱樂部尚未取得與邁亞集團實際控股人、戰略投資者之間的互動與協調,邁亞集團也沒有真正走向正軌。
