廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團出資收購,成為其全資子公司。公司注冊資本2 000萬元人民幣,員工430人,資產1.22億元,年啤酒生產能力8萬千升。廊坊啤酒公司嚴格按照食品質量安全市場準入制度組織生產,加強食品安全控制,其產品多次獲得廊坊市消費者協(xié)會授予的“廊坊市消費者信得過產品”和河北省消費者協(xié)會授予的“河北省消費者信得過產品”榮譽稱號。
一、公司現狀
廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產量小;被收購之后,產品市場占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學有效的業(yè)績評價制度。
(一)公司組織結構
廊坊啤酒公司按照生產的產品不同下設五個分廠,每個分廠又分別包括釀造部、生產部、銷售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購部、財務部等部門。
(二)業(yè)績評價現狀
廊坊啤酒公司業(yè)績評價體系的總體指導思想是以食品安全為保障,以提高生產效率、節(jié)能降耗為重點,以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻相結合為宗旨,對內具有公平性、激勵性,對外具有競爭力。
公司2010年的經營管理目標是以平衡計分卡(BSC)為工具,結合全面預算管理,實現產量7.689 3萬千升,確保利潤1 056萬元。各個分廠根據公司整體目標分解指標到部門、工段、班組,落實到個人,做到員工績效明確,收入獎懲兌現有根據。
公司薪酬結構如圖1:
固定工資按合同工資確定;績效工資根據產量、利潤完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎金根據出勤情況、獲獎情況、質量情況和節(jié)能減排情況確定。
二、廊坊啤酒公司業(yè)績評價制度存在的問題
廊坊啤酒公司提出以平衡計分卡為工具進行業(yè)績評價,充分體現其對非財務指標和動因指標的重視,薪酬由確保工資和力爭工資兩部分構成,力求調動部門和員工的積極性。但其業(yè)績評價制度仍存在以下問題:
(一)平衡計分卡沒有實際發(fā)揮作用
公司雖然提出以平衡計分卡作為業(yè)績評價工具,但公司并未形成完整的平衡計分卡體系,平衡計分卡四個維度的指標只有財務指標,以稅后利潤為核心指標,顧客、內部流程、學習和成長三個方面的指標均沒有涉及。平衡計分卡的運用仍然停留在宣傳階段。
(二)注重提高短期經濟效益,缺乏長期戰(zhàn)略的引導
企業(yè)業(yè)績評價以稅后利潤為核心指標,績效工資按照利潤的完成情況來確定,使企業(yè)過于依賴利潤,容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標,為了短期利益,忽視長遠發(fā)展。業(yè)績評價系統(tǒng)首先是為實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標設計的,有效的業(yè)績評價指標應能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認識和傳達,未能將戰(zhàn)略目標層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。
(三)績效工資沒有真正落實
按照公司業(yè)績評價制度規(guī)定,績效工資根據產量、利潤的完成情況確定,超額完成任務績效工資應高于標準水平;等額完成任務績效工資等于標準水平;未完成任務績效工資小于標準水平。但筆者的調查結果顯示,同級員工的績效工資是相等的,績效工資并不能反映預期目標的完成情況,績效工資形同虛設。
三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結合的業(yè)績評價體系的構建
(一)業(yè)績評價指標體系
本指標體系(見表1)以BSC(平衡計分卡)四個維度為框架,以(EVA)經濟利潤為財務核心指標,以廊坊啤酒公司為評價主體,以各個分廠為評價客體,以對各部門負責人和員工的問卷調查為基礎。指標體系具有如下特點:
1.根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計指標體系。根據現行公司業(yè)績評價的總體指導思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產效率,節(jié)能降耗的基礎上,以資本增值為根本目標。因此,業(yè)績評價指標體系包涵資本保值增值率,生產能力利用率,安全生產達標率等指標,指標體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.融合了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標。財務指標是結果性指標,其他三個維度的指標是動因性指標。財務指標能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否為經營結果的改善做出貢獻,其他三個維度的指標是實現企業(yè)具體目標的手段。四個維度指標之間的邏輯關系是通過提高員工的技能和出色的內部運營,使客戶滿意,市場份額增大,最終取得更好的財務成果。
3.以EVA作為主要的考核指標。EVA指標將會計利潤調整為經濟利潤,衡量經營者為股東創(chuàng)造的財富的多少,從而真實的反映了經營者通過生產經營創(chuàng)造的新增股東價值,維護了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。
4.指標體系簡化可行。本指標體系盡可能簡化,可量化指標在指標體系中的權重較大,非量化指標在指標體系中的權重較小,增強了評價指標的可操作性。
(二)指標標準值設置
根據廊坊啤酒公司近五年的數據資料,確定指標標準值。其中安全生產達標率和及時完工率要求達到100%,資產負債率以理論的最合理比率60%為標準,流動比率以理論的最合理比率200%為標準。其余指標按照廊坊啤酒公司近五年數據的平均值確定。
(三)指標分值確定
各單項評價指標的基礎分按100分設定,實際得分按該項指標的權重計算。凡達到標準值的計100分;凡沒有完成核定指標的按完成程度計分;凡實際完成值高于標準值的,在實際得分的基礎上,按標準增加附加分。
1.經濟利潤≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
2.凈資產收益率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
3.流動比率以200%為標準值,超額部分不增加附加分;
4.資產負債率以60%為標準值,超額部分不增加附加分;
5.總資產周轉率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
6.應收賬款周轉率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過20%以上加2分;
7.資本保值增值率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
8.客戶滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
9.市場占有率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
10.安全生產達標率標準值100%,未達標時扣30分。
11.生產能力利用率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分;
12.及時完工率標準值100%,未達標時扣20分。
13.員工滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過3分;
14.人均培訓費≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分。
各單項指標分值確定之后,可確定綜合分數:
綜合分數=∑(單項指標得分×單項權重) 附加分
(四)激勵制度
激勵制度建立在上述業(yè)績考核的基礎上,薪酬結構仍然包括確保工資和力爭工資,確保工資包括固定工資,績效工資和節(jié)假日加班工資,力爭工資指獎金。
廊坊啤酒公司給與各個分廠的績效工資根據以下規(guī)則計算:
如果某個分廠的業(yè)績考核為100分,那么總的績效工資為該分廠現行標準績效工資;如果考核超過100分,則每超出1分,增加標準績效工資的1%;如果業(yè)績考核低于100分,則每下降1分,減少績效工資的1%。通過上述計算,形成各分廠的總績效工資,在分廠內部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績完成情況。
獎金根據出勤情況、獲獎情況、質量情況和節(jié)能減排情況確定。
本文針對廊坊啤酒公司現行業(yè)績評價制度的不足,設計了EVA和BSC相結合的業(yè)績評價指標體系,將戰(zhàn)略指標引入業(yè)績評價指標體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度的指標相結合,不僅實現了財務指標與非財務指標的平衡而且將結果指標與動因指標相結合;根據業(yè)績評價指標體系設計激勵制度,廠長和員工的薪酬根據業(yè)績完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動公司業(yè)務向前發(fā)展。
