一、引言
全面預算(Comprehensive budget)是關于企業在未來一定時期內經營、財務等各方面的總體預算,反映企業未來一定時期全部經營活動的一系列目標和規劃,通過一系列預計的財務報表及附表展示其資源配置情況的有關企業總體計劃的數量說明。一般而言,完整的預算應當包括業務預算、財務預算和資本支出預算三部分。全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來,綜合考慮企業擁有和控制的所有資源,通過對企業內部各經營活動進行協調、控制與考核等,從而最大限度地運用企業有限資源,發揮最佳管理效果,實現企業長遠戰略目標的管理機制。而一個完整的預算管理體系,應該包括預算的組織結構、預算內容、預算的編制方法、預算的控制和差異分析、預算的考評與激勵等方面的內容。然而,現在絕大多數企業中,預算與戰略基本上沒有聯系,所以管理注意力和行動多集中于短期經營細節,而不是關注長期戰略執行情況。基于此,本文以戰略導向為視角,結合預算管理的理論研究,試圖對全面預算管理體系的構建進行探討。
二、全面預算管理與企業戰略
(一)戰略對企業管理的作用
企業戰略管理是一種不同于傳統職能管理的嶄新管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限于對不同職能活動進行管理,如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍。美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察,得到的結論是:在石油、食品、醫藥、鋼鐵、化工和機械行業中,運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現,企業采用正式戰略規劃以后,其經濟效益要比沒有戰略規劃年代的效益有較大幅度的改善。因此,企業的戰略管理對企業管理有極其重要的作用。主要有四方面:第一,加強戰略管理對企業適應社會主義市場經濟體制、企業加快走向市場具有重要作用;第二,戰略管理對企業經濟結構戰略性調整、加快形成企業合理格局具有重要作用;第三,戰略管理是加快提高企業國際競爭力的需要;第四,戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。
(二)全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用
國際競爭戰略大師波特認為:“戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動,戰略差異在于所選擇的活動內容和從事這些活動的方式。”戰略管理是指制定、實施和評價能保證組織實現目標且超越不同職能的決策方案的藝術和科學;它是一項綜合性管理,追求的核心目標是提高企業戰略競爭力。企業戰略管理的任務就是要通過戰略來明確未來的價值目標、統一管理思想,針對公司所處行業、規范、資源條件、競爭能力的差異選擇不同的戰略,而要實現戰略必須通過定量化的全面預算指標來完成。全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用有:第一,加強了企業日常活動與戰略規劃的聯系;第二,全員、全過程、全方位預算體系,強調整體業績,增強了預算系統處理跨部門事項的能力;第三,優化企業資源配置;第四,可增強基層管理者和員工的參與度。可見,戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理、提高競爭優勢等方面,均有不可忽視的作用。
(三)基于戰略導向的企業全面預算管理的可行性分析
基于企業戰略的全面預算管理與傳統預算管理的主要區別在于,要樹立以企業戰略統轄預算的觀念,從而有效解決傳統預算管理以短期年度預算為核心,預算指標與企業戰略相脫節的問題。“以戰略為導向,以平衡記分卡為依據,以作業為基礎”是企業全面預算管理可行性分析的核心內容。
1.以戰略目標為導向。戰略是實現企業長期目標,增強企業競爭優勢的方略。企業成敗關鍵看企業有無正確的戰略。企業的“使命”可有多層次的表述,最頂端的是企業目標。它一般是想象而非實際的,如“生存、獲利、發展”等。戰略目標則是在企業目標下適應環境變化的產物,一般由高層領導者制定并反映利益相關者的期望。相對于企業目標,戰略目標是企業切實可行的行為方向。企業組織形態、外部競爭環境、企業文化等因素都會影響戰略目標的定位。不同的戰略選擇直接決定企業的發展重點和措施,而這些措施無疑會在預算中加以體現。
2.以平衡記分卡(BSC,the Balanced Score-Card)為依據。究其主要原因是:企業戰略目標和戰略具有很強的概括性。雖然預算編制要求以戰略為導向,但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標和戰略的具體化,預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施,則最終將對企業的戰略目標和戰略的實現產生積極作用。(如圖1所示)
3.以作業為基礎。作業基礎預算(the Activity-Based Budget,ABB)是以作業管理為基礎、以企業價值增值為目的的預算管理形式,它是在作業分析和業務流程改進的基礎上結合企業戰略目標和據此預測的作業量,確定企業在每一個部門的作業所發生的成本,并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量,實施有效的控制和績效評價與考核。在作業基礎預算下,通過戰略目標細化,將戰略分解到“作業”層次,而不僅僅是資源層次,可以使每一名員工都更清楚自己所面對的作業層面的戰略目標。以預算形式表現的戰略計劃,能激發企業員工的主動性,確保企業戰略目標的實現。(如圖2所示)
三、構建全面預算管理體系框架
(一)戰略導向的預算管理的組織體系
1.預算管理組織。預算組織應由預算管理組織和預算執行組織兩個層面組成。前者是指負責預算的編制、審定、協調、調整和反饋的組織機構和人員;后者是指預算執行過程中的責任單位構架,即各層責任預算的執行主體。它們是一種相互協調和配合的關系。一般而言,企業集團機構設置為:預算管理委員會、預算編制機構、預算監控與協調機構、預算反饋組織。
2.預算責任網絡。預算責任網絡即各級預算責任執行主體,預算責任網絡中的組成成員叫責任中心,它是組織內部具有一定權限,并能承擔相應的經濟責任的內部單位。預算責任網絡與企業組織結構密切相關,在層級制的組織管理中,預算責任網絡必然也是層級制的。即可分為:(1)投資中心。它是最高層次的預算責任單位,需要對其投資效果負責的責任中心,適用于對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立的經營單位。(2)利潤中心。它是中層預算責任單位,需要對成本、費用、收入負責,最終對利潤預算負責的責任單位。
(3)成本中心。它是最低層次的預算責任單位,僅具有一定成本費用控制權,因而只能對其可控成本費用預算負責的責任單位。(如圖3所示)
(二)戰略導向的全面預算內容體系
在預算編制程序上,傳統預算編制程序是以具體經營目標為起點,如常見的有:以企業銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點等。這些預算沒有以企業戰略為起點,與戰略是脫節的。為了解決這類問題,戰略預算應遵循如下程序:戰略——具體目標(平衡記分卡指標)——行動方案(經過平衡記分卡指標的衡量和篩選)——預算。這樣,一方面確保預算是在戰略指導下而形成;另一方面,較為容易地確定企業真正應當啟動的行動方案,并使其以預算的形式得以落實。其主要內容如下。
1.利用作業分析法編制基礎預算。作業基礎預算就是通過平衡記分卡將企業的戰略細化為一系列戰略目標后,按照戰略目標的要求進行作業分析,確定“增值作業”和“非增值作業”,進而制定有助于消除“非增值作業”和提高“增值作業”效率的預算目標,并據此進行企業資源的配置和對各個作業中心的業績考核。作業基礎預算以成本動因分析為基礎,按照“產品消耗作業,作業消耗資源”的原理編制預算,揭示了資源與成本動因真正的“一對一”的關系,使預算指標更加準確、可控,資源配置更加合理,同時全面提升了預算管理的控制功能。
2.利用平衡記分卡將戰略轉化為年度預算。平衡記分卡是一個集長期指標和短期指標、財務指標與非財務指標、內部指標與外部指標為一體的管理系統。基于以下考慮:影響公司經營成敗的關鍵因素有客戶、學習成長、內部流程和財務。這四個維度并不是相互獨立的,它們是一條因果鏈,展示了業績和業績動因之間的關系,平衡記分卡將財務指標和非財務指標方法融入企業管理的所有層次,它來源于企業戰略,構成一個自上而下的因果聯系過程。平衡記分卡將四個維度的目標再細分為各個子目標,每個子目標又細分為各種評價指標。用每個指標對企業進行評價后,都可以從其因果關系的指標中分析導致企業績效變化的原因。通過信息的反饋和因果關系分析,可以理順局部工作,改善和企業關鍵成功因素的關系,使各部門能及時調整局部目標來支持企業整體戰略,保證戰略的順利實施。
(三)戰略導向的預算管理調控
企業預算管理調控的主要內容是:預算監控、預算調整和預算仲裁。
1.預算監控。它是指在預算執行過程中對預算執行情況所進行的日常監督和控制。包括預算監控主體的構建、預算監控重點及手段。前者主要有監事會的監控、財務總監的監控、相關職能部門的監控;后者主要是企業的業務流和資金流兩大方面。對業務流的監控,通常采取組織控制的方式;對資金流的監控更不容忽視,在成功實行資金監控的企業實務中,設置內部結算中心是一種很好的方法。
2.預算調整。它是指當企業內外環境發生變化,預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時,所進行的預算修改。包括預算調整程序和預算調整的審批權限。前者需要經過申請、審議、批準三個主要程序;后者需要由預算管理委員會審批,如果沒有專設的預算管理委員會,則應由企業最高權力機構批準。
3.預算仲裁。它是實現預算調控職能的必要保障。內部仲裁機構是負責調解和裁決各預算執行主體之間經濟糾紛的權力機構,必須具有權威性。同時必須堅持以下原則:一是公正原則;二是整體利益高于局部利益原則;三是群策群力原則。
(四)戰略導向的預算管理業績考評
預算管理業績考評是指結合企業預算管理的實施,以預算目標水平和控制標準為依據,采用財務與非財務指標相結合的方法,對預算管理的各項活動進行動態的衡量,考察其目標完成程度,并及時提供反饋信息的一種價值判斷過程。主要步驟包括:第一,確定業績考評的對象;第二,明確業績考評目標;第三,設定考評指標;第四,選擇考評標準;第五,收集考評信息;第六,進行考評,得出結論;第七,編制業績考評報告。
四、結論和啟示
全面預算管理作為一種內部控制的有效管理工具,能將企業各項經濟活動的決策目標與市場環境及內部資源配置規劃相對接,并通過實施使之得以實現。由于其具有計劃、協調、控制、激勵和評價等功能,目前已在我國企業中得到廣泛的應用。但面對企業經營環境的復雜多變、市場競爭的日益激烈、企業組織的不斷創新和一些更具有戰略性的管理方法(譬如平衡記分卡、作業管理等)的興起,傳統預算管理的缺陷逐漸暴露出來。如何把這些戰略工具與傳統預算管理相結合,將戰略思想和具體的戰略目標有效地融入到預算管理的各個環節,實現戰略與預算管理的有效對接,目前我國對這一問題的研究尚未形成系統的理論框架。本文在分析和借鑒國內外理論和實踐經驗的基礎上,對戰略導向的企業全面預算管理體系進行了系統研究。研究結果表明,全面預算管理體系的構建,能使企業通過有效實施全面預算管理來加強企業內部管理和控制,以提高市場競爭能力和抵御風險的能力。因此,全面預算管理的研究,對企業集團內部控制及管理具有較強的借鑒意義。
