“現金為王”。資金是企業運行的血液，資金管理是企業財務管理的重要內容，也是提升集團企業管理水平的一個重要方面。申能集團作為上海市能源企業，主要承擔全市電力、燃氣的安全、保障供應。近年來，隨著公司投資的一批能源建設項目的順利推進，在資金運作方面總體上呈現資金存量和流入流出數額巨大以及系統內資金資源配置不平衡等特點；同時，個別企業的資金管理也存在不規范的現象。
為此，根據市國資委的監管要求以及集團提升內部管理的發展需要，申能集團開展了資金集中管理的相關工作，以確保資金安全，防范財務風險，發揮資金規模效益，提高資金使用效率。
組建財務公司，構建資金集中管理模式
為提高系統資金效益、搭建產融結合平臺，申能集團于2007年7月成立了申能集團財務有限公司。3年多以來，財務公司承擔了集團“資金池”的作用，較好地解決了集團系統資金“兩頭大”的問題，并通過發放貸款方式有效地支持了集團重點項目的建設。
截至2010年底，財務公司總資產已達90.27億元，凈資產為11.63億元；日均吸收存款66.69億元、發放貸款30.17億元。按照銀監會統計口徑，公司的資金歸集率已由2008年的33%上升至53.37%。其發放貸款余額要占目前集團系統貸款余額的40%左右。
目前財務公司已基本獲取銀監局批準的所有業務；此外，還取得了人民銀行以及外管局審批的外匯結售匯業務、同業拆借業務以及投資業務等。
財務公司努力打造集團內部的“綜合金融服務平臺”，主要工作如下：
一是構建三大結算平臺。
根據成員單位的資金特點，公司采用了結算中心型的結算模式，并與工行、建行、上海銀行建立現金管理平臺，提高結算效率。同時，公司根據集團產業情況，構建起天然氣、城市燃氣、電煤3個結算平臺，實現了集團系統內多個業務資金內循環體系。通過公司金融平臺，不僅增強了資金歸集能力，而且基本上實現集團成員單位資金統一管理、集約化管理的目標。
二是自主開發“申財通”現金管理系統。
根據集團結算特點，財務公司在人民銀行電子商業匯票系統和結算合作銀行銀企直聯系統上，開發了“申財通”現金管理系統，為集團成員單位提供賬戶查詢、支付、現金管理、電子匯票業務等服務。
“申財通”的上線，使財務公司初步形成了遠程綜合結算服務平臺，較好地實現集團電、氣兩大主業現金流的“內循環”，降低了成員單位匯劃和在途資金成本。同時，也使財務公司的日常結算備付率下降30%,提高了公司資金的使用效率。
三是建設電票系統，大力推廣“電子票據”業務。
電子商業匯票是2010年人民銀行為提高支付結算效率、防范紙質票據業務風險而推廣的新業務，申能集團系統電、氣兩大產業上下游關系密切，票據業務頻繁，發展空間很大。為此，公司自年初開始就集中力量進行電票系統的建設和測試，先后通過了人民銀行接口驗收、模擬運行、全國聯調和現場驗收4個環節， 于6月28日正式上線，并在10月30日完成了電票清算系統二期工程，成為財務公司行業為數不多的具備電票線下清算功能的直聯接入機構。
自7月22日第一筆電子匯票業務完成至今，成員單位已通過公司電票系統簽發電子商業匯票16.17億元，辦理電票貼現業務6.04億元，占上海地區全部上線金融機構總量的23.84%,受到人行上海總部的好評。不但加強了公司對成員單位的遠程金融服務能力，而且為成員單位管理應收賬款提供了良好的平臺。
四是提供多種債務結構優化方案，體現增值服務價值。
公司針對成員單位不同的融資需求，設計了以票據貼現、流動資金貸款、中長期貸款等相結合的金融服務方案，幫助其降低財務成本，優化債務結構。2010年度，為系統企業降低融資成本約3500萬元。 統一融資平臺，有效降低集團綜合資金成本
近年來，集團通過直接融資、信托貸款以及法人賬戶透支等方式，保障能源項目建設資金需求，有效降低了集團綜合資金成本。
集團先后取得40億元短融券、70億元中期票據以及100億元短融券的發行額度，截至目前累計發行短期融資券155億元、中期票據70億元，較同期銀行貸款利率節約利息支出逾5億元。
有效運用合力，完善集團資金集中管理體系
2010年7月，集團通過了《關于進一步加強申能集團系統資金管理的實施意見》，按照財政部和市國資委有關文件的要求以及公司實際情況，運用多部門合力，推進集團資金管理體系的完善和深化。
首先，進一步明確和完善資金管理要求。
具體包括兩個方面：一是限定賬戶數量和開戶銀行。各公司原則上應遵循集團財務制度關于一個公司在銀行開設的賬戶不應超過6個的規定。對6個以上賬戶的一般應予以清理，并將清單經二級公司匯總后報集團備案。個別公司因業務需要須開設超過6個賬戶的應作出說明。同時，各公司賬戶需在集團指定的銀行開戶，個別公司因業務需要須在集團指定銀行范圍之外開設賬戶的應作出說明，并經集團批準。二是明確資金歸集要求，有效提高集中度。集團規定：集團本部和全資二級公司其存款應主要存入集團財務公司統籌使用，日均存款比例應達到其全部貨幣資金的70%;股份公司在不違反證監會對上市公司監管要求的前提下，資金歸集達到50%以上；集團其他控股的二級公司資金歸集率達到60%以上。
其次，明確責任落實、完善管理機制。
集團強調，各公司總經理為資金管理第一責任人。系統二級企業是貫徹落實資金管理要求的責任主體，對所屬企業的資金管理應加強監督，督促所屬企業落實各項要求。系統二級企業總經理是落實集團資金管理要求的第一責任人。
集團各職能部門合力推動，完善管理機制。集團財務部對系統二級企業資金管理制度的健全、完善和執行，以及資金預算的編制和執行進行監督和評價。集團審計室定期對各公司的賬戶開設情況、資金歸集情況以及資金支付結算情況進行專項審計，并做出相應評價報集團。集團人力資源部在對各公司總經理考核時將上述資金管理專項審計評價納入考核范疇。集團信息化管理部負責集團資金管理信息系統的建立、運行和維護。同時，各部門定期開展工作，對系統內企業的資金運行情況、資金預算的執行情況、重大資金決策程序的合理性及資金風險防范進行監督、評價和考核，使集團對系統內企業的資金管理動態化和制度化。
依托科技手段，推進資金集中管理的有效實施
財務公司按照集團信息化工作戰略規劃，構建資金管理信息系統，將資金預算管理和資金動態信息相結合，及時反映資金運行狀況和風險。
這個系統的基本功能包括：
資金動態管理。通過與多家銀行建立“銀企直聯”、與財務公司建立的“財企直聯”以及其他技術手段，及時掌握覆蓋系統各單位所有銀行賬戶的信息，并以周報、月報等方式對系統單位的資金管理情況進行統計分析。對大額收支業務進行預警和說明。
資金預算管理。系統企業通過資金系統編制年度資金預算，并按月度編制滾動預算。通過資金滾動預算管理和資金動態信息實時結合，及時準確反映資金需求和運行狀況，為集團統一融資提供支撐。
其他資金管理功能。通過對系統單位的借款、擔保以及票據等管理，提高系統單位的風險管理水平。具體包括債務工具管理、擔保合同管理、票據管理等。
通過上述技術手段，實現對系統單位資金管理的實時性和全覆蓋。
隨著資金管理信息系統的建設完成，公司將進一步完善和強化對銀行賬戶、資金余額、資金預算等管理要求，有效防范財務風險，提升集團整體資金管理水平，為企業發展提供強有力的保障。
