在中興通訊，這個調動起來常常很費勁的角色，被稱為業務財務。
業務財務像毛細血管一樣，深入到企業的各個層級，能把財務數據轉化為信息，并以業務語言傳遞給各級領導者，輔助后者決策，而且可以把業務部門遇到的困難及時反饋到財務部門，堪稱優秀的“雙面間諜”。
而與此相匹配的另一個財務隊伍，是戰略財務。他們和中興通訊的戰略部門及績效考核部門一起組成了企業本部的參謀部門，能及時把公司的戰略轉化為政策，把公司的意志轉化為行動方案，通過各個體系落實下去。
除此之外，還有忙碌的財務共享服務中心（SSC）。這一隊伍盡管位于西安，卻面向全球。每天，他們在網上接收從全球各個角落飛來的無數單據，做出判斷，審核、記賬、歸檔，與此同時生產出大量數據。對業務財務和戰略財務而言，這些數據，就是源源不斷的原料，供應他們進一步生產成各種信息。
“以共享服務為基礎的財務管理模式”，這是中興通訊給自己財務管理模式的命名。共享服務作為基礎，配合以業務財務、戰略財務，三者相互支撐，共同形成了中興通訊特有的財務管理模式。
由此，財務不再是隱藏在鐵門鐵窗里神秘的作賬部門，而是走上了前臺，成為真正的智囊。“我們公司高層有個經營委員會，每周開一次會，每個月必然要聽取一次財務的專門匯報。”陳虎不無驕傲地說，“而很多中國很好的企業，財務部門一提到業務部門找他開會，就會很頭疼。因為從他降生開始，一直都在整理昨天的報表，現在要跟著企業的經營步伐走，為業務部門測算、分析，他們受不了。但其實這部分才是最重要的，因為企業經營在無時無刻的變化。”
為什么中興通訊能先人一步？“實際還是有理念在驅動。”韋在勝對《中外管理》說。
從1988年加入中興通訊，韋在勝給自己的定位就不是一個簡單、傳統的“賬房先生”。從那時，他就認為財務人員的潛力大有可挖：對內，更多發揮財務作用，給公司運營以支持；對外，作為專業人員，為中國企業財務真正歸位而努力，讓上千萬的財務人員的作用得以釋放。
“確實是要挖掘企業中財務到底是個什么角色。其實某種程度上，財務人員的思維和行政一把手往往接近甚至重合，均衡、全局、科學，而且財務對企業的涉獵太廣泛了，包括傳統會計、輔助決策、資本市場的運營、投資管理等等，幾乎與公司的整體經營重疊，這也決定了他該有更重要的話語權。”韋在勝說。
陳虎也表達了同樣的觀點。陳認為，未來企業的競爭其實是數據的競爭，而所有信息都聚集在財務部門，可以經由財務人員轉化成建議，為戰略決策提供最好的根基。“必須發揮出財務的作用來，讓財務真正能成為你的參謀人員，成為你信息的通道，建立起一個無所不在的信息網。”陳虎說。
財務管理與業務經營完美結合
招商銀行最早期的網上銀行開發小組，對中興通訊印象深刻。因為早在11年前，招行剛剛推出網銀業務，第一個用戶就是中興通訊。
那時，銀行每天荷槍實彈押著美金和人民幣來中興通訊送錢。而在公司內部，常常能看到很多人拿著單據奔走忙碌――領導和員工往往都是“空中飛人”，找到領導簽字并不容易，簽字之后，還得趕緊拿著單子去找財務，親眼看著他把記賬憑證做了，再去出納那里拿錢。
那時的中興通訊剛剛經歷了一輪爆發式增長，僅其南京的一處研發機構，在短短半年內就從400人擴充到近2000人，但財務人員并沒有同步增長。于是，中興通訊的財務部門開始全面向網絡化邁進，開始了從傳統財務走向現代財務的起點。而到2002年前后，中興通訊開始采用矩陣化管理，成立產品經營團隊，績效考核和經營決策也下降了一層，每個經營單元都相當于一個小公司，他們對財務的需求更由此激增。
正是在這樣的背景下，中興通訊的產品財務經理、營銷財務經理應運而生――這也是業務財務的萌芽。他們其實就是小CFO，具備廣闊的專業知識，輔助該業務單元做經營決策的分析、產品的盈利能力分析等。每個業務單位再往下細分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細密的網。與此同時，在ERP的幫助下，中興通訊開始進行全面預算改造，財務開始為公司內部的經營決策提供指導，戰略財務初具雛形。到今天，中興通訊的戰略財務已經形成八個專業，還有匯率、稅務、風險、成本等四個研究團隊。
但是，無論是戰略財務還是業務財務，他們能為各級領導者提供決策建議的前提，都是掌握信息。而信息的前提，則是數據流。財務雖然搬到了網上，但那時仍是分散的。這些散落的點盡管因為網絡化相較之前效率有了極大的提升，但其工作仍是重復性的，占用了大量人力。
在2005年，中興通訊開始將這些基礎的財務工作集中起來，形成財務共享服務。此次變革，影響深遠，數據由此得以集中，實現了對信息的控制。而共享方式，也最大程度地降低了成本。“每單據的處理成本，從過去的接近20塊錢降低到只有10塊錢左右，到今天已經能做到7塊錢了。國際上最好的水平是1美元。”陳虎說，“應該說，現在大部分中國企業仍是20塊錢以上。”
更重要的是，因為實現了集中共享，中興通訊從事基礎財務的人員一下子節省了40%。這批人從繁雜的記賬、核對等傳統業務中解脫出來，補充進業務財務和戰略財務團隊，實現了財務管理和業務經營的完美結合。現在，中興通訊有七萬余名員工，其中財務人員只有800余人。就這區區800人，還滲透于企業的方方面面，他們不是賬房先生，而更像軍師、像參謀。
“我們不是為了集中而集中，而是為了分散而集中。分散的目的是要為各級的決策形成支持。”陳虎強調說，“如果沒有共享中心，財務就是傳統的低效率模式；但如果僅僅有共享中心，財務就會退化為會計部門，沒有幫助企業，只是解放了自己；如果戰略財務和共享中心都有，但二者割裂，共享中心也會越來越會計化，戰略部門會離業務越來越遠。惟有建立戰略財務、業務財務、共享中心這樣的三角關系，通過中間的毛細血管，才能形成最好的循環。”
滲透：打破部門界限
不過，這對財務人員的能力要求可謂相當有挑戰性。做共享服務的財務人員需要標準化、專業化；業務財務則必須充當通才，擁有最廣泛的視野和知識面；而戰略財務要專精，比如能和國家稅務總局就某一個政策進行討論，能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達成的。
無須擔心，因為在這些財務人員的后端，有財務體系在充當大后方，給予源源不斷的血液輸送。這個血液，就是信息和知識。
中興通訊發達的信息系統首先為財務人員提供了最基本的支持。
“只要在你權限之內的數據，就可輕易拿到，不用到處要。”陳虎說，另外，業務財務、戰略財務及提供共享服務的財務之間能形成良好互動。比如：戰略財務要發布什么政策會事先跟另兩組財務人員溝通，使后者也能及時參與到政策制定中來，定期培訓乃至輪崗交流更是他們彼此分享知識的好辦法。
需要強調的是，這種知識分享并不僅僅在財務部門內部進行。事實上，中興通訊的財務能在企業內擁有強大的影響力，很重要的原因在于，他們敢于走出去，堅持不懈地給其他部門“洗腦”。陳虎負責給公司的管理干部及運營商上課，韋在勝的學生更高級――中興通訊的高層管理者，其他各級財務人員也都肩負一系列財務培訓任務。這是財務部門固定的職責，“你如果想開展好自己的工作，讓你的客戶理解是很重要的。”陳虎說。陳說的客戶，包括公司外部，但更重要的是公司內的其他部門。
其實這種影響和滲透，早在10年前就已經開始了。發展到今天，甚至成為財務人員的考核指標之一。
“不要忽視潛移默化的功力，公司的財務不是財務人員做的，任何一個公司，如果一把手包括下面各個層級的一把手沒有財務思維的話，財務很難做。所以要把他們訓練出來。十幾年前我們就開始這樣做了。”韋在勝說。
當然，這種滲透并非那么順利。“部門墻還是很嚴重的，但財務要做的很多事情是全價值鏈要過一遍的，這樣一來我們會牽動很多平級部門一起來討論，剛開始阻力也很大。”陳虎回憶說。不過，終究是成績說明實力。現在，其他部門討論事情都喜歡拽上財務部門，財務部門也主動發起一些討論，沒有人覺得有什么不正常。但韋在勝依然覺得不滿意。“參與和滲透影響力還不夠。”他說，“如果再到位一些，我們很多經營的遺憾還會減少。”
