薪酬管理在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著重要的作用，是企業(yè)達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業(yè)創(chuàng)造——評價——分配價值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的薪酬體系建設(shè)包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置、薪酬制度的制定和執(zhí)行。而我們?yōu)閺V告公司制定薪酬的目的首要就是增加利潤，因為企業(yè)經(jīng)營所有活動基本都是以利潤為核心的，合理的制定薪酬管理也不例外。同時吸引人才，留住人才，將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系起來，才是一個合理有效的管理薪酬應(yīng)該而且是必須要考慮的，這樣才可以將企業(yè)和員工緊密集合起來，增強員工的主人翁意識，以企業(yè)為己任，對企業(yè)負責。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平，內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：１）崗位對知識技能的要求２）崗位對解決問題能力的要求３）崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入績效薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。同時福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。
要設(shè)計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步，職位分析：職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。
第二步，職位評價：重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于各種原因所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。
第三步，薪酬調(diào)查：重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平，公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
第四步，薪酬定位：在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種：從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬，不同的公司有不同的報酬觀。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)，ＩＴ企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限，對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏。
第六步，薪酬體系的實施和修正：在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
我們在給廣告公司設(shè)計薪酬的具體技術(shù)方法，如職位評價時的計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。大型企業(yè)的職位等級有的多達１７級以上，中小企業(yè)多采用１１～１５級。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略，在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。在確定職位工資時，我們采用以職定薪的方式，工資與職位、能力相匹配。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均，盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
一、具體設(shè)定方法
根據(jù)材料中給出的資料某廣告公司成立于1997年，現(xiàn)有員工50余人，營業(yè)額超過35000萬元，是某地區(qū)最好的廣告公司之一。假設(shè)該地區(qū)該行業(yè)員工的月平均工資為四千元，結(jié)合該公司在行業(yè)中的地位該公司員工的月平均工資假定在六千至七千元。該公司員工有五十名，可得出該該公司月工資支出在三十萬-三十五萬。年工資支出在三百六十萬四百二十萬。該公司年營業(yè)額是三億五千萬，參考廣告公司利潤大概在百分之十五左右，推算出，該公司年盈利大概是五千二百萬左右，能夠承受每年三至四百萬的工資成本。
二、基本工資具體設(shè)計步驟
1.該公司有員工五十人，月總工資三十五萬，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置合理與否至關(guān)重要。我們將月總工資三十五萬平均分配為五百份，每份為700元。
2.該公司的員工主要有：客服、營銷人員，試用期人員、助理、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)。我們考慮其貢獻將其劃分為五個等級。試用期人員為第一級，客服營銷人員為第二級，助理第三級，經(jīng)理總監(jiān)第四級，高級經(jīng)理第五級。
3.假設(shè)客服20人，營銷20人，試用期人員5，助理2人，經(jīng)理1人，高級經(jīng)理1人，總監(jiān)1人。
4.下面根據(jù)所做貢獻的不同等級分配權(quán)重，客服百分之四十銷售百分之七十，試用期人員百分之五，助理百分之四，總監(jiān)百分之五，經(jīng)理百分之六，高級經(jīng)理百分之十。
5.客服，百分之三十，營銷百分之四十，試用期人員，百分之五，助理百分之四，經(jīng)理百分之六，高級經(jīng)理百分之十，總監(jiān)百分之五。
6.根據(jù)各職位權(quán)重和總工資劃分的五百份，計算可得，客服拿五百份中的，一百五十份，營銷拿二百份，試用期人員拿二十五份，助理拿二十份，經(jīng)理三十份，高級經(jīng)理，五十份，總監(jiān)二十份。
7.可得，客服總工資，75000元，營銷總工資，100000元，試用期人員，12500元，助理10000元，經(jīng)理15000元，高級經(jīng)理，25000元，總監(jiān)，10000元.
8.可得，客服每人每月，3750元，營銷每人每月，5000元，試用期人員，每人每月2500元，助理每人每月5000元，經(jīng)理月工資，15000元，高級經(jīng)理月工資25000元，總監(jiān)，月工資10000元。
績效工資：由于該我與該企業(yè)具體信息不對稱，所以在上述基本假設(shè)的總工資數(shù)量制定以及分配權(quán)重中沒有帶入的偏好均為假設(shè)的來，下面列舉幾種企業(yè)可能會存在的偏好以及對總工資數(shù)量制定和權(quán)重分配的影響：
三、戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素
企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
四、市場競爭因素
這里主要是強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。結(jié)合上述方法，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各種市場因素，制定合理的市場薪酬線，合理的總工資數(shù)。
五、價值因素
價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。
隨著市場和企業(yè)情況的不斷變化，每個崗位的作用在不同時期也有或大或小的變化，結(jié)合上述方法，企業(yè)在制定調(diào)整薪酬分配權(quán)重時，應(yīng)該考慮到這種變化，或在變化后對權(quán)重分配進行調(diào)整。
福利工資：福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿，因此在除公司為個人負擔的基本保險金的基礎(chǔ)上，住房公積金，職業(yè)津貼和物質(zhì)補貼，都是很有效的補充，其中具體的基層工作人員福利水平一致，管理層和領(lǐng)導層的人員福利水平略高，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。
六、小結(jié)
當然，上述設(shè)計還存在很多的問題，比如說按權(quán)重的計分比較后沒有設(shè)定可浮動工資的數(shù)額，績效的表現(xiàn)還不夠突出，福利工資的設(shè)計略顯粗糙不夠具體。但是，企業(yè)薪酬的制定，不是在短時間內(nèi)制定下來就可以的，而是一件需要不斷變化和改革的長期任務(wù)。作為企業(yè)方需要考慮市場和內(nèi)部情況的不斷變化，處理好眼前和長期利益的矛盾，統(tǒng)籌兼顧，使薪酬在作為員工生活保障、工作報酬的同時，成為自己管理企業(yè)手中的一把武器，一把能夠吸引和留住人才，能夠激勵員工勞動，最終促進效率實現(xiàn)效益的武器。
