以戰略思想為導向，重視企業整體經濟效益的評價，為企業贏得市場和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，并已成為企業能否長期發展的關鍵。物流企業應以戰略管理為目標，根據物流業務流程，使用財務指標和非財務指標對各功能模塊，開展全面、有效以及綜合的評價。
一、從戰略角度分析傳統的績效評價體系
物流績效評價的內容既包括對物流活動過程評價，也包括對物流活動取得成績的評價；既包括對組織內部物流執行情況的評價，也包括對物流結果外在體現的評價。面對新的經濟環境，傳統的績效評價體系還不能對企業的整體戰略目標和經營發展進行指導和控制，主要表現在以下幾個方面。
(一)與企業戰略目標沒有體現很好的相關性
現行的指標體系不論在評價標準以及評價結果上與企業管理及戰略目標沒有體現很好的相關性。傳統的績效評價體系著重在考核作業過程的完成效果以及如何控制企業制度的實施，指標之間缺少有效的整合。目前，客戶服務水平評價是物流企業經濟效果的一個重要評價數據，而對于其他各種評價指標，比如各種營運能力、獲利能力等分析指標的運用還局限在財務管理層面上，不論數據的選取、操作的環節以及運用的方法并沒有充分體現出物流活動特點；沒有從戰略視角把物資流通、資源的配置、信息情報以及資金的流動有效融合在一起。建立全方位的評價體系。
(二)重短期和局部利益，缺少長期發展潛力指標
目前物流企業績效使用的評價指標，采用的是社會上通行的模式。這也就造成了物流企業對這些財務指標的操作偏重事后結果的分析，注重短期效果，忽略了對企業未來經營的影響。另外，傳統的物流指標的評價偏重企業內部，注重職能部門的操作面考核。為了加強企業內部控制管理，企業對各業務部門評價指標進行了量化，并實行嚴格分級考核，對內部管理起到了很好的促進作用。但是，在為“生產服務”物流目標理念下，經營人員為實現本部門的經濟利益，追求短期目標。物流過程有許多環節組成，物流系統的一個重要特性就是這些環節之間往往存在效益背反現象，只從局部利益考慮，會破壞系統的有效性，對整個系統長期戰略發展沒有起到導向和促進作用。
此外，在財務指標上還缺少長期發展潛力指標，并且方法的運用上還不嫻熟。主要是我國物流企業起步較晚，相關理論沒有展開系統研究，實際中內部控制評價體系運行還不完善，這方面正好與制造企業指標特點相反。財務指標不論在理論上還是在實際中都具有重要意義，但因為財務指標一般偏重對經濟活動結果的評判，與戰略預測和戰略決策沒有很好的互動，對企業實現戰略性要求以及提高物流效率、提升物流效果缺少指導性的價值。
(三)沒有與物流功能和流程有效結合
不論財務指標還是非財務指標在企業績效評價中都有各自的應用價值，互為補充的關系。一般的企業績效評價中財務指標較為廣泛使用，而物流企業普遍使用的是非財務指標。20世紀90年代后，人們提出了將財務指標和非財務指標相結合的評價方法。最近幾年，又試圖更進一步與公司戰略相結合，但二者還沒有有機的融合為一體。
傳統的財務指標對財務成果和財務狀況作出評價，重視資金的使用和收支分析，但是財務指標忽視了對企業發展影響的其他重要因素，比如運營風險、作業與控制等因素，無法對業務全流程實行監控，沒有考慮企業的其他利益相關者。盡管西方理論學家提出了經濟附加值評價指標等概念，但是效果不明顯，比如僅用財務指標評價是不能了解顧客的滿意度等信息的。
因為財務指標的缺陷，許多企業開始重視非財務指標。非財務指標時效強，可以綜合各種變化因素，并與戰略目標結合，如可以根據訂單完成率、發貨周期等評價物流服務質量的高低，可以根據客戶數量的比重指標評價資源配置情況等。但是這種作業點上的功能評價信息也是片面的，只能了解局部的效果，不能反映出該功能對業績作出的貢獻。非財務指標評價可以與企業戰略目標相關聯，但是如果獨立地使用，不能和財務指標組成體系，對企業的戰略發展也不能起到推動作用。
二、物流企業績效評價要與企業戰略相融合
為了適應日益復雜的市場環境，求得生存空間，企業開始轉向戰略管理，管理重心轉向物流系統管理，包括采購運輸、儲存管理、裝卸、流通加工、配送、信息處理等系統，同時，也會涉及企業的供貨商和銷售商在內的整個供應鏈。
物流企業績效評價體系與物流業務流程以及物流作業的功能要素特點密切相關，每個系統流程在業務縱向決定了其評價方法有別于其他系統，實際上是對信息、資金以及不斷轉移價值的控制和管理能力的綜合評價，使系統整體績效最優。
(一)與企業的戰略目標保持一致，注重指標的外延性
物流企業在建立績效評價體系時，要從戰略角度出發，注重指標的外延性；要根據市場環境，配合企業戰略發展制定評價標準，保證企業競爭優勢地位；同時，充分了解內部不同戰略計劃下的信息，關注物流活動的各個環節，既要考慮進貨環節、又要考慮生產、銷售、配送和售后保障等流程，使物流績效評價體系更適應環境變化和生存風險。戰略思想指導的績效評價系統，要與企業的戰略目標保持一致，要以企業發展全局為評價主體，還要綜合考慮各個客體因素；指標要根據物流作業流程分解，使評價體系有效地計量和科學的評價，并在實踐中順利實施。目前，國內外專家對物流績效評價越來越重視，并運用到戰略計劃制定和系統規劃中。
(二)重視企業長期發展需要，注重供應鏈協同
現代物流企業經營的方向是以客戶鏈為導向，以作業鏈為基礎，延伸到價值鏈各個環節。在以“顧客為服務”導向的環境下，內向性管理難以維持企業長久的競爭優勢，應在提高企業的內部效率同時，把管理擴大到企業的外部領域。
現代物流觀念和物流企業業務流程模式逐漸發生改變，信息化和網絡化使物流功能重新整合成為可能，并且物流企業還與供應鏈上下鏈條業主形成了戰略聯合，必然促使績效的評價從決策部門的戰略層去考慮，以借助現代信息技術構建物流信息網絡平臺來對整個供應鏈進行計劃、實施和控制。美國教授鮑爾索克斯基于供應鏈不穩定性提出，需要設計一套特殊的參數對運作績效進行衡量，推動上下游企業的協同合作。
財務指標重視結果的評價，如資產利潤率、資產的周轉率等；非財務指標偏
重過程的分析，如物流服務質量的評估、物流成本控制等，財務指標和非財務指標的有機結合，可以更好地使經營人員把握戰略目標，經營理念也會導向有利于企業長期發展的策略。
(三)從多方位構建，保持全面的均衡發展
物流企業績效評價體系應避免單一性、片面性和局部性；戰略管理下的績效評價體系，應是圍繞企業戰略所涉及到的各個方面設計的指標體系，并且考慮到了模糊環境中的影響因素，并保持全面的均衡發展。
現代物流企業應該運用系統論來籌劃整個企業的運行機制，各業務環節的最優并非是整體的最優，要對物流企業各子系統進行優化管理，從而達到整個系統的最優。現代企業都在積極引進西方的績效評價理論和方法，對企業展開全面的績效評判，首先，擴大財務指標衡量，比如鮑爾索克斯提出對物流運營分析采取戰略盈利模式等；其次，在非財務指標分析中把物流成本、利潤率等作為績效衡量指標等，比如英國學者Neelv、Adams和Kennerley提出的三維績效棱柱評價法，引進了戰略思想，內容涵蓋了利益相關者的滿意度、戰略、流程、能力、以及利益相關者的貢獻。
根據戰略管理理論。其戰略思想要滲透到各業務流程，并通過預測、決策、計劃、控制、預警和評價等系統完成；每一個系統要有戰略目標，實施全過程的動態監控，從而評判各個業務流程是否達到了預期的目標，以實現總體效益最優。其中，績效評價系統是企業目標實現的前提，它是各個系統中的一個中樞神經，起著橋梁作用。
此外，為了保證評價體系順利執行，要保持評價體系的長期性、持久性和穩定性；要制定評價標準，標準是評價的核心，是判斷物流企業戰略目標是否實現的戰略性要求；要建立規范的業務流程和檢查控制制度，鼓勵全員參與，設立獎勵和激勵機制等；要將戰略目標量化為管理目標，實現戰略、管理和評價的有機結合。
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