國際金融危機對我國實體經濟的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業面臨營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術無重大突破的前提下，嚴格控制成本是應對國際金融危機沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現實壓力，另一方面傳統的成本管理模式表現出了成本預算不科學、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發展迫切需要改進現有成本管理體系，設計新型成本管理模式，構建動態型目標成本管理系統，對目標成本進行動態的管理和控制，實現成本效益最大化的基本目標。
一、集輸總廠動態型目標成本管理系統的內涵和特征
（一）內涵和內容框架
目前，理論界和企業界所認同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個基本原則：全面性和動態性。全面性體現在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環節的全過程；動態性體現在對內外環境的適應性，即成本控制的目標和手段要有一定的彈性，既要隨著生產經營過程的推進而不斷變化，又要順應外部環境的動態變化。所謂動態型目標成本管理，其基本理念就是要在全面動態成本控制理念的基礎上，將目標成本作為一種意識，內置于企業所有活動之中，使之成為“沉默的企業憲法”。
依據上述思想，動態型目標成本管理系統旨在根據企業自身的生產經營管理特點將全年資金費用進行動態化的全面管理，在實施目標成本管理的過程中強調與戰略的一致、與業務計劃、業務目標的銜接以及配套的跟蹤、考核、預測和調整的閉環管理，將動態化原則貫穿于目標成本管理的全過程。具體來講，動態型目標成本管理的動態性體現在目標成本管理過程中，以預定的成本效益為目標，又以效益目標達成程度作為評價工作績效的依據，“確定目標，層層分解”，“實施目標，監控考核”，“評定目標，反饋信息”，這三大環節形成一個復式循環成本管理體系。即動態型目標成本管理更注重事物變化發展的客觀性，更強調成本管理過程的動態性，從而使目標更實際、更科學，使管理更具體、更現實。
集輸總廠動態型目標成本管理系統的內容框架，如圖1所示。
（二）主要特征
集輸總廠動態型目標成本管理系統具有以下特征：
1.以成本效益最大化為基本目標。現實中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當期利益，認為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設施年久失修，老化嚴重，嚴重影響生產的安全正常運行，使得總廠的持續發展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產，還會刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設備的維護又會增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協調投入和效益之間的矛盾應該是一個基本的著眼點。
2.以目標成本管理為軸心。目標成本管理不僅僅是企業控制支出的工具，而且被越來越多的企業看成是“使企業資源獲得最佳生產率的一種方法”，“通過目標成本管理，可以使管理者發現未來的問題，并及早采取應對措施”。事實上，有效的目標成本管理也是國外石油公司在國際油價的起伏動蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標成本管理主要就是有關成本的目標管理。目標成本管理以成本目標的編制為基礎，重在管理應用。與企業管理所具有的計劃、組織、執行、控制、考評等職能相對應，目標成本管理包括目標編制、目標執行、目標控制、目標考評和反饋等環節和職能，并形成一個典型的復式循環。
3.以建立長效機制及成本控制精細化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現狀的分析可以發現，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現在成本目標編制方法不夠科學，不能反映生產的實際需要；動態成本控制不夠精細，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標考核流于形式等。因此，動態型目標成本管理系統將運用企業預算管理等理論知識，對目標成本的制定、監控及考核體系進行改善，建立起精細化全面預算機制、動態監控機制以及綜合長效的考評機制等。
4.以現代成本管理理論、國內外成功做法和自身的實踐總結為支撐。近年來，隨著管理實踐的不斷深入，全面成本管理、全面預算管理、作業成本管理等成本管理理論不斷發展，另外中外企業越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實踐探索中也積累了一些成本管理的先進經驗，這些為構建集輸總廠的動態型目標成本管理系統提供了理論支撐和實踐基礎。
二、油氣集輸總廠動態型目標成本管理系統的基本內容
（一）強化成本目標的科學性，引入動因為基礎的彈性預算
多年來，總廠下達給各三級單位的成本預算指標，都是以上年的預算水平為基數，加減一些變動因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認了各單位之間一些不合理的因素。經過多年的滾動，單位之間的差異越來越大，無法體現各單位真實的成本水平。為了改進成本預算管理中“水平法”的不足，增強成本指標的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現象，實現各單位投入與產出的合理配比并合理確定成本投向和科學控制點，加強成本的精細化管理，總廠提出用以成本動因為基礎的彈性預算方法來核定成本指標。
彈性預算是指企業按照預算期內可預見的多種生產經營活動業務量水平分別確定相應數據而編制的預算。由于客觀環境變化比較復雜，企業可以待實際業務量發生后，將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上，從而更好地發揮預算的控制作用。
以成本動因為基礎的彈性預算方法，是通過對企業生產經營的調查與分析，確定決定企業成本支出的因素即成本動因有哪些，并且針對這些因素分別做出數量描述，然后根據生產工藝流程，針對不同責任主體和不同的成本項目建立起成本發生與成本動因之間的函數關系。企業可以根據這些函數關系來核定下屬單位的目標成本，也可以用這些函數關系來分析目標執行情況的差異，確定成本的挖潛方向。
集輸總廠結合實際，運用以成本動因為基礎的彈性預算方法，制定科學有效的目標成本，實現了工作量與價值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產、成本“兩張皮”問題。例如，各項目在運行的過程中，嚴格按照三結合小組制度，在每一個項目立項之初，就明確責任科室和項目負責人，同時明確工程定額工作的負責人，作為項目負責人的副手，此外，還在財務資產管理中心明確一名責任會計共同參與。這樣就有效地解決了以前項目管理過程中存在的現場負責人不懂定額、審計、核算等管理制度，管理部門不懂現場業務流程的弊端，最大限度地發揮業務部門、計劃、財務等各個職能科室的協同效應，為制定科學有效的目標成本創造了條件。
（二）強化成本預警和動態跟蹤，實行全過程監控
目標的執行過程涉及整個企業的各個環節、部門及全體成員，因此有效的過程控制應該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責任。例如總廠檢測費包括產品質量檢測費、儲罐檢測費、設備檢測費、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機械等特種設備檢測費，可燃氣報警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護設備檢測費，環保檢測費等。這里牽涉到很多業務部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費甚至涉及到與外部單位的協調和溝通。總廠成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標執行效果。
此外，各部門應對本單位的成本不定期進行追蹤，檢查成本執行情況，分析問題出現的原因，提出改進措施，然后應定期向企業財務、策劃等部門報告各項成本的執行情況。在定期報告中，要盡可能掌握實際與目標成本的差異，并做出詳細分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強動態監控，確保目標成本均衡實現，把各項經濟活動納入到成本管理與控制之中，對成本費用全過程進行控制。全面實施成本預警制度，增強成本控制的針對性。堅持經濟活動分析制度，對大額和非生產性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發現問題，解決問題。比如總廠創建了動態成本運行系統，針對電費、水費、材料費等重要的成本項目繪制動態成本曲線圖，同時做出相應的對比分析材料，綜合運用多種分析方法和手段，規范月度、季度、年度分析，加強日常的動態分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時性和效益性奠定基礎。
（三）強化目標成本考核，建立綜合長效的考評機制
任何形式的管理，如果沒有考核評價，就會流于形式失去控制力。在新型目標成本管理模式中，為了促進成本管理過程中各方面努力的協同性，應該建立綜合投入產出績效評價機制。綜合評價指標體系不僅包含傳統的財務指標，還納入許多非財務信息，通過對非財務指標的考評，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態度，有效促進精細管理、科學管理，從而減少責任中心的短期行為，維持長期發展的動力，實現成本效益最大化的基本目標。此外，成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。企業在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。職工工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業利益相結合，以調動職工的積極性和創造性。在考核時，要做到雷厲風行，賞罰分明。
基于以上認識，首先，總廠成立了預算考核委員會，將各科室業務預算指標完成情況與承包獎金掛鉤20％，對各科室進行考核并兌現。其次，實行總廠對三級、三級對基層、基層對班組的三級內部經營承包管理模式，并逐級簽訂內部經營承包責任書，形成垂直負責式承包指標保證體系。為了保證總廠經營機制的有效運行，總廠與三級單位簽訂的承包責任中，對有關問題事先明確，承包責任書無特殊情況不作調整。在相對合理核定承包基數和進一步完善分配機制的基礎上，對承包責任書真正做到了嚴考核、硬兌現。
為進一步增強考核的針對性和實效性，總廠加強了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領導帶隊，經營管理科及相關考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機抽查的方式，深入基層崗位運用看現場、查資料、崗位測試等形式進行檢查考核。考核內容即包括經營指標完成情況、階段性重點工作完成情況等財務信息，也包含安全生產考核情況、崗位責任制的落實情況、干部職工對應知應會的掌握情況、各單位基礎資料管理工作和其他經濟責任制落實情況等非財物信息，實現了對各單位生產經營的綜合考評。
三、油氣集輸總廠實施動態型目標成本管理系統的保障措施
（一）樹立正確的經營理念，培育良好的企業文化
所謂經營理念，就是企業的經營哲學、市場意識、價值觀念的實際表現，是管理者處理企業、顧客和社會利益三者利益方面所持的態度、思想和觀念。為此，在總廠內部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動態型目標成本管理集中全體員工的智慧，充分發揮企業員工的主觀能動性。成本管理涉及了企業生產經營活動的每一個環節，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時還能使管理人員產生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產生的實際效果也比較好，所以應當重視全員參與管理觀念的培養。
（二）分系統推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平
針對傳統目標成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項管理制度和措施，新型目標成本管理模式從時間要求以及各項標準的精確度上進一步量化、細化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標準彈性過大、執行不到位的現象。圍繞集輸總廠生產經營管理的發展目標，運用量化管理理念，結合總廠工作實際分系統建立起目標、責任、措施、考核管理體系，做到層層細化，逐級推進，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統負責人根據本系統情況，按照總廠生產經營指標、降本增效指標，制定系統量化管理工作目標值，做到責任到人、措施工作量化、考核項目分值量化，制定分系統量化管理實施方案。各系統分工明確，各負其責。在量化管理中，各部門之間相互依存，環環相扣，需要密切配合，共同實現總廠的量化管理目標。
（三）建好臺賬，全面掌握成本信息，搞好分析統計工作
臺賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎資料的載體、進行統計分析的重要信息來源。總廠按照財務部門核算工作的要求、充分考慮各業務部門的信息需求，逐步完善了各項業務臺賬的內容。比如就基建投資項目而言，通過從項目立項之初，就與計劃部門結合，取得投資項目的可行性研究報告、項目可行研究報告的批復、項目的初步設計、以及項目初步設計的批復等四個材料并據以登記臺賬，并且在項目實施的全過程中將搜集到的信息序時登記，為全面反映投資項目、領導決策提供了有力的資料。
（四）加強對會計人員的培訓
成本核算、分析等崗位要求會計人員必須對單位的生產經營知識比較了解，對油氣井產能建設、地面建設等工程知識比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會計人員普遍缺乏這些方面的知識。集輸總廠2008年度安排會計人員參加了油田舉辦的生產經營知識培訓班，使會計人員對油田的生產經營狀況有了大致的了解，以更進一步的提高會計人員的專業水平。
四、結論
處在新經濟時代的企業，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業無論采取何種形式的競爭戰略，降低成本已成為企業競爭中最關鍵的環節之一。為了應付挑戰，化解矛盾，增強實力，提高效益，對原有成本管理模式的創新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標、以目標成本管理為軸心、以建立長效機制和精細化管理為重心、以最新理論和成功經驗為支撐，結合油氣集輸總廠的生產實際，構建起符合市場經濟要求和企業改革取向，具有科學性、系統性和可操作性的動態型目標成本管理系統。該系統提出了企業成本管理模式創新的方向和內容框架，并配以相關的保障措施，為集輸總廠實現降本增效、增強核心競爭力提供了一個高效的操作平臺。
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