近年來，伴隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善和經濟全球化進程的加快，中國企業的改革與發展成就斐然，在積極實施“走出去”的國際化戰略方面也取得了很大的成績，為增強我國的綜合國力作出了重要貢獻。從實踐看，無論是在國內發展，還是走向海外，財務信息已經成為各方利益相關者所日益重視的重要“信息源”。這就要求國家主管部門在做好法規制定、政策引導和資源配置的同時，企業管理當局一定要把財務管理工作提高到企業“第一要務”的高度予以重視。
“財務力量”是建立在傳統的企業盈利能力、成長能力和市場能力等諸多“能力”基礎上的一個高度的“整合力”。從《中國總會計師》雜志初步的研究成果和正在關注的案例看，我們認為，財務力量的提升和打造是一項綜合、龐大的系統工程。無可爭議的是，從多方面入手，建立具有中國特色、兼容世界智慧的財務管理體制與機制，讓財務力量真正成為我國企業做大、做強的“助推器”，已經成為中國企業的當務之急。
一、夯實財會基礎，完善財會機制建設
通過實施財會基礎建設，建立良好的財會管理基礎平臺，為財會機制和財會治理建設提供技術支持、方法、手段和工具，是企業財務管理工作的第一道“防線”，也是企業全部經濟活動的起點和歸結。因此，堅實的財務基礎，對于企業的整體穩健發展尤為重要。
作為新中國設立的第一家國家專業銀行和改革開放后第一家恢復成立的國家專業銀行，中國農業銀行始終秉承“大行德廣 伴您成長”的品牌理念，堅持審慎穩健經營、可持續發展。財務會計部緊緊圍繞全行改革發展的整體部署，以財會綜合改革為目標，從財務基礎、財務機制和財務治理建設入手，做了大量基礎性和開創性工作，財會管理的現代化、規范化和標準化水平顯著提高，為構建現代化財會管理體制奠定了堅實基礎。
在財會基礎建設方面，中國農業銀行通過實施財會基礎建設，建立良好的財會管理基礎平臺，為財會機制和財會治理建設提供技術支持、方法、手段和工具。著重完善了以下七大體系：一是財會制度體系，二是會計核算平臺，三是管理會計體系，四是應稅事務管理體系，五是中間業務管理體系，六是財會管理綜合平臺，七是財會隊伍體系。與此同時，持續推進財會機制建設，不斷深化財會治理建設。
2009年1月15日，中國農業銀行由國有獨資商業銀行整體改制為股份有限公司。2010年7月，中國農業銀行A+H股成功同步上市，標志著中國農業銀行實現了國際化戰略的重要一步。
實踐表明，中國農業銀行始終從戰略高度和長遠角度重視財務管理工作，經過財會工作者的孜孜探索和辛勤努力，公司財務管理工作取得了巨大成就。可以毫不夸張地說，在深化改革與完善公司治理的宏偉征途中，財務力量對推動公司改革和發展、進而為“服務三農”作出了非常重要的貢獻，也充分顯示了“財務力量”的深刻內涵。
二、建立高效、科學的集團財務管控模式，優化企業財務管理機制
集團管控是一個復雜的系統工程，必須成為一個可操作的系統和流程，必須將集團戰略和宏觀管理落地扎根。有學者簡單地把集團管控分為財務管控、戰略管控和經營管控，這是有失偏頗的。在我國現有的集團管控模式下，集團公司財務管控體系主要包括全面預算管理體系、財務信息系統中心、資金集中管理體系和財務會計管理體系。而傳統的集團公司財務管控體系目前存在的不足主要表現在：（1）主要重視傳統的財務會計管理，財務管理功能相對薄弱；（2）資金集中管理不夠到位，資金集中水平不高，集團整體融資優勢未能得到充分發揮；（3）資本運營體系尚未完全建立。
國資委成立以來，把“增強集團公司控制力”作為中央企業改革發展的主要工作之一，積極引導中央企業加強有關工作。作為國務院國資委監管的中央企業，新興際華集團有限公司（原“新興鑄管集團有限公司”） 構建了包括動態的全面預算管理體系、先進的財務信息化體系、高效的資金集中體系、資本運營體系、稅費管理中心、高效的財務會計管理體系、完善的產權管理體系在內的七大體系，制定了“戰略管控+財務管控”的集團管控模式，實行三級法人體制，集團定位于戰略投資中心，二級定位于經營管理中心，三級定位于成本利潤中心，從而保證了企業經營權靈活的協調統一下實現財權的集中管理，實現了集權和分權的有效平衡。新興際華集團有限公司的實踐說明，集團財務管控是在集團整體管控模式下實施的專業領域的管控體系，同時也是集團管控的核心之一，其體系受到整體管控模式、企業發展階段、整體管理水平（包括母公司和各級子公司）等多種因素的制約和影響，是一整套的體系、組織、制度和流程的集合。
此外，在建立高效、科學的集團財務管控模式方面，中國國際航空股份有限公司和國電電力發展股份有限公司等也采取了許多切實有效的措施，有力地促進了企業的持續、快速、健康發展。
三、構建全面預算管理體系，增強企業的資金管控能力
預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業內部控制方法，實現了對集團公司業務流、信息流的整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段，對提高資金的管控能力極為有利。在這方面，中國石油天然氣集團公司旗下的大港油田分公司和大慶油田有限責任公司的做法具有較強的典型性和代表性。
在構建全面預算管理體系中，大港油田突出了三個方面的工作：（1）凝心聚力，壓力共擔。按照中石油集團指標的調整結果，各項成本費用指標都進行了一定比例的壓縮，公司積極對各單位經營指標、費用指標進行了重新測算，并充分考慮了各采油單位的成本承受能力，從而很好地完成了集團的考核要求。（2）嚴格預算過程控制。在預算的執行過程中，公司堅持資金跟著預算走、預算跟著項目走，牢牢抓住資金、成本運行的主動權，真正實現資金運行的全過程監控。（3）嚴考核，硬兌現，認真落實考核政策，確保了預算的剛性執行。
而作為中國石油的全資子公司，大慶油田有限責任公司組織建立了政策導向型預算管理機制，實施差別化預算管理，配套完善了不同業務類型的財務經營政策，為大慶油田保證國家石油戰略安全，履行經濟責任、政治責任、社會責任提供了財務支持和保障。由此，昔日的“鐵人精神”在今天的石油財務人身上又重新煥發光彩。
四、財務戰略必須服從和服務于集團整體戰略
財務管理戰略既是集團企業財會工作的重大舉措，也是企業整體戰略實施的重要組成部分。從企業各級領導、部門經理到每一位員工，都必須充分認識到財會工作在現代企業管理中的重要性，不斷強化“企業戰略引領財務戰略、財務戰略推動企業戰略”的思想意識。
山東黃金集團有限公司是一家黃金主業實力雄厚、有色資源增長迅猛、非金產業發展蓬勃的綜合性大型企業集團。自2006年以來，公司確立了“做大做強主業，以資源為核心，內強機制，外擴資源，實現國內綜合競爭能力最強黃金企業”的戰略目標。在這一整體戰略的指引下，財務管理從財務管控模式、融資模式、全面預算管理、資本運營、風險與內控等多方面積極服從、服務于集團戰略。與此同時，針對近幾年集團發展戰略的調整，集團財務管理理念和體系也在不斷創新和變革。通過打造高效的財務管理團隊，致力于優化和完善財務控制系統、資金管理系統、風險控制系統、會計信息系統四位一體的大財務管理體系架構，為集團發展提供財務支撐，實現管理效益型財務管控模式。
在此，需要特別強調財務戰略的執行力問題。很多企業在制訂財務戰略時熱火朝天，戰略發布時隆重熱鬧，卻往往忽視對財務戰略的有效執行，這是一個非常值得注意的問題。
五、以“中國特色、世界智慧”的思維指導企業財務工作
歷史的實踐表明，理論和研究研究也告訴我們：中華民族的偉大復興，必將伴隨著中華先進財會文化的偉大復興。以“中國特色、世界智慧”為核心的財務理念是推動中國企業“走出去”的強大思想武器。聯想集團的國際化戰略中，財務管理的作用尤為突出，也是中國企業在世界舞臺上彰顯財務力量的杰出典范。
聯想集團于1984年在北京成立，是一家全球領先的PC企業，由原聯想集團和原IBM個人電腦事業部組合而成。在全球范圍內，聯想進一步鞏固中國業務和全球企業客戶業務，同時努力拓展高速增長的新興市場和全球交易型業務市場。借助有效的業務模式、簡單高效的成本結構、領先的創新能力等優勢，聯想全球業務不斷取得進展。
聯想集團以其獨特的的4P文化作為價值核心，有力地促進了集團財務管理工作的不斷升級和飛躍。一是主動迎戰國際金融危機，創新融資模式，為生產經營保駕護航；二是未雨綢繆，精心組織，積極落實各項財稅優惠政策；三是專業增值，打造值得信賴的業務伙伴，助力業務迅猛增長；四是運用端對端毛利管控體系、雙向成本管理模式，全力推進公司低成本運營；五是精細化管理，完善預測，制定資源折扣管理機制；六是用投資的方法管控資源，轉變傳統費用管理體系；七是傳承聯想4P文化，努力打造世界級財務團隊。
聯想集團的財務團隊秉承與時俱進的精神，為聯想集團成為全球IT領軍企業的宏偉目標而繼續努力著……
同樣，在2010年，“吉利”財務人也成為業內關注的焦點。
浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強企業。多年來，“吉利”充分發揮財務職能，規范內部控制、巧設股權結構、精妙資本運作、夯實業務基礎、穩定員工隊伍、不斷創新財務管理方法，逐步導入國際化管理機制，對資本鏈、融資線、現金池進行系統籌劃，為集團戰略目標的實現提供了強有力的支持。2010年，成功收購沃爾沃，演繹了中國汽車史上首例完美的“跨國之戀”。
讓中國企業走向世界，讓中國財務力量在全球大放異彩，這既是我們的光榮和夢想，也是我們的使命與責任。
六、國外知名企業財務管理模式之鑒
戴爾公司：零營運資金管理助推直銷模式
戴爾公司是世界上最成功的計算機公司之一，目前為計算機世界前三強。在計算機界，戴爾實現了大規模定制的計算機制造，并將其直銷給消費者。戴爾直銷模式在財務管理中的關鍵集中在存貨管理上，尤其強調準確預測、監測存貨速度、實施兩級JIT存貨管理，以實現“零運營資本”。這對于提升公司的客戶服務水平、提高資金流動周轉和經營利潤率發揮了至關重要的作用。
豐田公司：三大財務攻略演繹不死之“非典型”傳奇
上世紀50年代，豐田公司開始大膽嘗試運用金融手段來促進汽車的銷售，并堅定地探索其汽車金融的“藍海”之路，歷經數十載努力，成就了地道的“豐田銀行”；為了打破傳統的供應商的壟斷聯盟，豐田公司一反行業常態，不惜采取撕碎供應鏈的方式來謀求“通吃上游”收益的目的；2001年，豐田公司提出了《“21世紀成本競爭力建設（CCC21）”計劃》，“擰干毛巾上的最后一滴水”為大名鼎鼎的“豐田主義”作出了新的闡釋和升華。正是這三大財務攻略，成就了“豐田不死”的傳奇。
諾基亞：全球一致的財務戰略在中國
中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系（預算與業績評價），風險管理體系。
諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：一是其中國區財務戰略目標的確立；二是其財務管理的體系結構與系統戰略；三是其財務管理體系建立的實施戰略。其中，第二個戰略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。
從目標設定、體系架構的搭建和實施的步驟上看，一個成熟的大型跨國公司在制定中國財務戰略時的煞費苦心，也是值得借鑒的。
