隨著世界經濟一體化進程的加快，人類進入到信息社會，為適應經濟全球化和以信息技術為代表的新經濟時代更加激烈的市場競爭，企業在重視財務指標的同時，越來越重視反映經營績效的非財務指標的實現，最具代表性的是平衡計分卡和經濟增加值兩種企業績效評價方法。對于出租汽車公司來說，尋求一個恰當的業績評價體系，實現公司的戰略目標，使公司能夠持續、健康地發展，需要引進新的管理理念和方法，不可單一使用反映滯后的財務數據。那么，平衡計分卡就是一個較好的選擇。
一、引言
（一）業績評價相關理論概述
業績評價，是運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和管理狀況等各方面進行的綜合評判。業績評價不僅關注利潤、投資報酬率、現金流量等財務指標，還關注生產率、市場占有率、客戶滿意度、企業學習與成長能力、甚至環境義務等關于社會責任的更廣泛的非財務指標，這些財務與非財務指標最終將影響財務業績。目前，主要應用的方法為綜合績效評價方法、經濟增加值法、平衡計分卡法和KPI考核法。
（二）研究的目的和意義
我國的出租汽車企業，每個城市和區域都有不同的運營和管理模式，不同的運營模式和管理方式帶來不同的績效考核模式，目前尚無通用的業績評價體系可以適用國內所有出租汽車企業。
出租汽車企業是一個較為特殊的服務行業，既要進行自身的日常經營，獲取利潤，又要接受政府主管部門的嚴格監管，承擔社會公益責任。在政府主管部門將北京地區出租汽車的承包金、許可購買的車型、單雙班比例進行嚴格控制的情況下，股東如何獲得利潤，提高服務水平，使企業能長期穩定的發展，關鍵就在于企業如何進行戰略定位、關注市場變化、及時調整戰術，做好內部管理工作，從管理要效益。
（三）研究的思路和主要方法
本文通過案例研究來對A公司現有的績效考核體系進行分析和探討，探索建立一套適用于北京地區出租汽車企業通用的業績評價體系。
本文的研究思路是：首先,對出租汽車企業績效考評的特殊性進行分析，以A公司為例，按照平衡計分卡法的基本思路結合公司戰略、關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator），對現有分公司考核指標進行重新設計，構建新的考核指標體系；其次,使用調查問卷和加權平均的方法來確定分公司的各項考核指標的權重，建立對分公司的綜合業績的評價體系。
本文主要采用理論歸納法和實證研究的方法。通過理論歸納的方法對各類業績評價體系的理論及方法進行了綜述，評價各種評價體系的優缺點，選定平衡計分卡結合KPI指標評價體系，用于對A公司績效評價體系的實證研究，最后得出適用于一般出租汽車企業業績評價體系。在此基礎上，以建立一套適用于北京地區出租汽車企業通用的業績評價體系。
二、北京市出租汽車企業績效評價現狀分析
（一）北京市出租行業特征
北京市出租汽車運營實行總量控制、特許經營方式，目前共有出租汽車企業277家，出租汽車個體工商戶1175家，營運車輛6.66萬輛，從業人員近9萬人。其中，最大的7家出租車公司擁有的出租車數量占北京市出租車總量的60%，另有超過千輛出租車的公司10家，這17家合計車輛占到出租車總量的80%一90%。2005年，北京市運輸管理局1號文件《關于做好本市出租小轎車更新工作的通知》中，規定了出租車車型：現代索納塔、現代伊蘭特、富康、捷達春天和東方之子；規定了出租車的承包金：單班5175元/月，雙班最高承包金額為8280元/月；企業負擔司機工資545元/月，燃油補貼單班520元/月，雙班690元/月；為了減少出租汽車的空駛率，運輸管理局將企業的雙班率限制在了30%。由于上述運輸管理局的硬性規定，每家出租汽車企業的單車利潤都是相同的，單班利潤出現負數，雙班雖為企業利潤的增長點，但又被運輸局限制了增長空間。因此，出租汽車企業要想長足發展，必須“修煉內功”，向管理要效益。
出租汽車行業與其他行業相比有其特殊性，由于運輸管理局的條件限制，企業要想增加利潤，途徑之一就是擴大企業的規模，通過并購重組其他出租汽車企業來達到目標。而并購重組中最大的費用是指標費用（特許經營權），這個因素限制了企業規模擴張的速度。另一個途徑就是加強內部管理，走成本領先戰略的道路，提高服務規范，提高企業經濟效益，形成企業核心競爭力。
（二）A公司經營現狀分析
1．A公司規模及運營模式
A公司是一家北京市大型出租汽車企業，成立于1992年，成立之初只有25輛出租車，通過十多年發展壯大，目前擁有的出租車已達7千余輛，員工1萬多名，以出租客運為主，集旅游客運、酒店、修理、救援為一體的大型集團企業，并被授予“北京十佳品牌企業”稱號。目前，公司下設運營服務部、安全技術部、人力資源部、財務部、辦公室及8個分公司，每個分公司下設7個車隊。每個分公司設分公司經理1名，主要負責日常經營管理；車隊長負責司機的招聘、培訓與管理工作；分公司為主要盈利部門，其他職能部門均為支持性部門，給分公司制定政策，為分公司提供服務。
2．A公司現行績效體系
目前，A公司實行KPI考核辦法，由各職能部門對分公司下達關鍵績效指標，考核每月的完成情況。分公司經理及車隊長的工資結構為“崗位工資+績效工資”，每月考核的KPI得分，乘以績效工資應發額，得出績效工資實發數。
（1）財務指標：①貨幣管理，分公司不得截留、滯留公司款項，不得私設小金庫，每差錯一次扣50分；②發票管理，駕駛員不能出現倒買倒賣發票、串票行為，每差錯一次扣50分。
（2）人事指標：①勞動關系，及時辦理駕駛員上下車變更手續，每差錯一次扣20分；②勞動訴訟，按公司制度和程序處理駕駛員的勞動關系，不能因過失產生支付補償金、繳納保險等方面的勞動訴訟，每差錯一次扣30分；③社會保險，按規定為駕駛員上繳勞動保險，每差錯一次扣30分；④人車分離，及時上報因各種原因發生的人車分離，每差錯一次扣20分。
（3）安全指標：①死亡事故，不發生同等（含同等）以上責任死亡事故，每差錯一次扣100分；②酒后駕車，不發生駕駛員酒后駕車的違法行為，每差錯一次扣100分；③一般交通違法率，每月一般交通違法數÷當月運營車輛最高保有數×100%≤10%，每超過1%，扣5分；④嚴重交通違法率，發生超速50%以上、違反信號燈的，每起扣3分；發生超速50%以下，違反限制通行、涉牌的交通違法行為，每起扣1分；⑤車輛保養，運營車輛未按規定進行保養的，每車扣3分；⑥上報事故材料、費用結算，發生交通事故，應按規定上報部門相關材料，并及時結算事故費用，差錯一起扣5分；⑦車輛檢驗，運營車應按時檢驗計價器和驗車，差錯一起扣50分。
（4）運營指標：①運營任務，按時收繳駕駛員的承包金，差錯一起扣50分；②嚴重違紀（含信訪投訴），不得發生繞路、甩客、多收費等嚴重違紀行為，差錯一次扣10分；③一般違紀，發生車容車貌不整潔、不使用服務敬語等一般違紀行為，不做處理的，差錯一次扣10分；④惡性服務事故及二次投訴，發生率=0，差錯一次扣20分；⑤遺失物，遺失物排名最后2名，扣10分；⑥電話投訴，電話投訴率排名最后2名，扣10分；⑦例會管理，未認真執行例會管理規定，差錯一次扣10分；⑧社會信譽評價，被部門掛“服務質量信不過單位”黃牌的，扣績效工資2000元/月。
3．現行績效體系存在的問題
（1）未體現公司戰略。過分關注單一的KPI指標，使得分公司管理者只能關注個人的業績，忽略了公司總體業績的提高，缺乏全局意識，也同時忽略了分公司之間的團結協作。
（2）考核指標設置層次不分明。部門將關鍵考核指標與日常業務流程要求混在一起，抓不住工作重點。過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。過于糾纏細枝末節不符合成本效益原則。
（3）財務指標不符合公司戰略。財務指標僅是業務流程指標，未體現公司戰略，應制定相關盈利指標，如營業收入增長、營業利潤率、稅息折舊及攤銷前利潤指標等。
（4）綜合業績評價體系不健全，未反映員工的學習與成長指標。
基于上述缺陷，應考慮從公司戰略角度出發，加強對分公司總體業績的考核，重新劃分指標體系，突出關鍵指標，提高公司的整體業績，均衡與可持續發展，關注客戶滿意度與學習成長指標，達成A公司的戰略目標。
三、北京市出租汽車企業考核指標的建立
設立公司愿景、戰略，構建戰略地圖，可以KPI結合平衡計分卡，分財務方面、客戶方面、業務流程和學習與成長4個維度，設立戰略主題，并將戰略主題在這4個維度進行精細劃分，力求準確、簡練、量化。經過層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的目標，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。
（一）A公司戰略地圖
根據A公司的戰略構建戰略地圖，見圖1。
（二）A公司平衡計分卡
見表1。
（三）業績評價指標框架
平衡計分卡的四個維度在出租汽車公司適用的通用指標列示如下：
1．財務指標
營業利潤率、營業收入增長率、成本費用利潤率、經濟增加值。
2．客戶滿意度
一般來說，為滿足目標客戶的需要，留住原有客戶、吸引新的客戶，從而提高市場份額，從客戶處獲得更高的利潤。指標有電話投訴率、信件投訴率、社會信譽評價、一般運營違章率、嚴重運營違章率、一般交通違章率、嚴重交通違章率、重大死亡交通事故率、客戶保有率。
3．業務流程
主要包括創新過程管理、經營過程管理及售后服務管理三個方面。指標有內部查處違章率、車輛按時保養率、車輛按時檢驗率、例會到會率、日常工作流程。
4．學習與成長
學習與成長是指企業投資 于雇員培訓、改進技術和提高學習能力，反映員工士氣及對工作的滿意度。指標有優秀駕駛員流失率、關鍵人才流失率、一次運營成功率。
（四）業績指標分析
通過上述平衡計分卡的建立，將公司的戰略意圖分解到四個維度，那么指標的實現是由部門與分公司來執行的，為了實現公司的戰略，應將平衡計分卡與薪酬掛鉤，考核業績。由于分公司是出租公司主要經營單位，本文以分公司為例，分析分公司的平衡計分卡，又考慮到分公司不具有獨立法人資格和一些分公司不可控制的成本費用，所以給出的指標不能照搬通用財務指標，要有所調整。
以下是幾個重要指標的說明：（1）主營業務收入，主要指司機的承包金。（2）營業外收入，司機繳納企業的違約金、滯納金。（3）成本費用為EBITDA加上管理費，不含管理費用，因此這項費用不是分公司能決定的，所以不予計算。另外，選擇EBITDA，是由于車輛的折舊與其他攤銷費用，也不是分公司能決定的。成本費用主要為工資、燃油補貼、社會保險、車輛保險、事故費、GPS服務費、驗車費等。（4）營業外支出，主要指發生車輛丟失、毀損等損失項目。（5）指標取值，由于出租汽車企業的運營沒有季節性變化，在不出現不可控制的市場變化和大面積的更新車輛的情況下，各類財務指標可以均勻分配在每個月份，即可以將年初制定的戰略目標平均分配在全年的12個月內，評價考核時，以當月實際完成值與全年應完成的1/12相比，就可得出當月是否完成任務的結論，這也是出租行業的特殊性。
（五）指標權重的設計
指標體系建立后，就需要將各類指標進行權重分配，對分公司進行綜合評價。目前尚沒有一個系統科學的方法，對這四類指標的權重進行嚴謹的分配，筆者考慮以A公司的運行模式和對這四類指標的理解，以調查問卷的形式（發放調查問卷21份，回收有效樣本21份，這些數據的列示能更有信服力），根據被調查者的工作經驗來分配指標權重，運用加權平均的方法，得出各類指標的權重。
四、研究結論
公司的戰略不僅是高層管理者的責任，也要與每一級員工（包括駕駛員）進行定期的全面溝通和教育，使其理解公司的戰略，才能執行的全面。企業可以利用不同形式的宣傳工具與手段來宣傳平衡計分卡，例如內部網站、內部期刊、錄像、PPT、員工會議、宣傳冊等。
通過平衡計分卡四個維度的劃分，能夠有效地使企業各級管理人員及員工明確企業的戰略目標、發展方向，兼顧企業長期與短期目標的實現、內部與外部的關系協調、不斷地學習與改進，增強企業核心競爭力，使企業各級員工的注意力不要僅局限在考核上，而更多的是做好各項工作，與企業共同成長，實現企業長遠的戰略目標。
