績效管理是指醫院管理者為實現醫院戰略目標、提高和改善下屬員工執業能力與工作業績所做的包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現績效過程各要素的管理，是對醫院戰略目標的建立、分解和業績評價，并將績效成績用于醫院的日常管理活動中，以此來激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院戰略目標的管理活動。
一、醫院績效管理的現狀
自2000年2月開始，國務院八部委開始在我國實施城鎮職工醫療保險制度、醫療機構和藥品生產流通體制三項改革，醫院的經營管理意識隨之不斷加強。但到目前，我國絕大部分實施績效管理的醫院所實施的并不是真正意義上的績效管理，或者說是不完整的績效管理，只是有了管理的形式或者是做了一些績效考核。醫院的管理還主要是依靠政府制定的法規、行業標準和部門規章來進行，并沒有明確的績效管理目標和科學實用的評價體系。大部分公立醫院的考核都相當簡單，僅僅是指標化，所設計的績效指標不理想、也不科學，而且醫院的分配機制也不靈活，存在嚴重的“大鍋飯”問題。例如，醫院中行政管理人員和后勤人員的績效考核很難區分他們的崗位風險程度和工作量大?。怀杀究刂埔膊坏轿?，浪費現象嚴重；在醫療糾紛和患者投訴的處理上，醫院的服務質量并不盡如人意等等，這些問題說到底還是醫院的管理問題。隨著內外環境的變化及管理實踐的不斷深入，醫院管理者已經開始關注績效管理問題。
二、醫院績效管理的意義
績效管理在企業管理中運用較多，在我國醫院管理中運用績效管理工具同樣具有重要意義。
1．有利于外部評價系統的進一步完善和發展，促進醫院管理實踐的發展
醫藥衛生體制三項改革后，政府部門為確定藥品利潤如何返還需要對醫院進行評價，保險承辦機構為確定醫療費用的合理支付也需要對醫院進行評價，公眾在選擇醫院時，也會對醫院進行相應評價，這些都為外部對醫院的評價增添了新內容。
2．開展績效管理有利于醫院內部管理效率的提高
充分運用績效管理工具是醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，能促進醫院管理水平的提升?？冃Ч芾砭唧w作用體現在能為落實醫院發展戰略提供有效的工具，能為醫院人事改革、質量管理、成本核算等相關工作的深入開展創建激勵平臺。同時，開展績效管理能為人事聘任、人事選拔及醫院薪酬制度的改革提供依據，有助于提升傳統獎金分配機制的品質質量。
三、目前我國醫院績效管理中存在的問題
績效管理在醫院管理中發揮了重要作用，但因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多急需解決的問題。
1．績效管理參與面不夠寬
績效計劃是根據醫院戰略和總體目標制定的具體績效目標，并由全體員工共同實施的過程，是績效管理過程的起點，是用于指導員工行為的工具。通過績效管理，員工可以了解績效周期內的工作目標和安排。然而，實際上醫院普通員工較少參與，一般由相關部門根據上級有關文件去制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發到科室，這樣，就造成了員工認同度不高，致使績效計劃難以得到有效落實。
2．績效管理指標的針對性不強
醫院屬于公益性事業單位，因而執行國家有關人事考核制度，所有醫院職工采用的都是德、能、勤、績四個方面考核內容的標準，這樣，極易造成考核工作流于形式，起不到應有的作用。
3．醫院績效管理考核結果應用不足
醫院績效考核的主要目的是根據績效考核結果評價員工的工作能力并把它作為員工聘用、晉升、評優獎勵等的依據。但在實際工作中，醫院在制定考核方案時，不注意與這些措施的結合，同時，在進行員工聘用、晉升、評優獎勵等工作中也很少考慮員工平時績效考核成績，因而就形成了考核流于形式的現象。
四、構建有效醫院績效管理的建議
“堅持公益性、調動積極性”是新醫改的方向，為確保這一方向的落實，在醫院績效管理中，必須注重以公益性為導向的目標。為此，需要從以下幾個方面予以重視。
1．構建高效的績效管理組織機制
為最大限度地發揮各級管理機構的效能，醫院應建立層次清楚、權責一致的組織管理機構。在以往實施的院、科兩級管理的基礎上，實行“科主任領導下的分級負責制”，建立院、科、組和個人四級管理組織結構，并明確各級職權，逐步形成“各司其職、各執其權、各負其責、各享其績”的管理氛圍。另外，各醫院應該將管理重心下移到科室，給科室更多的自由權，建立“大學科、小機關”的能級放大型管理體系。
2．績效管理的成本核算
醫院應構造建全成本經濟核算體系，包括院級會計核算和科級統計核算，分別對院、科、組和個人進行核算。成本項目主要包括直接成本和間接成本。直接成本是指病人在治療過程中直接消耗的成本，如藥品成本、部分耗材成本和氧氣成本等。間接成本是對醫療服務過程的人力、物力和財力消耗成本，按照設定的核算單元進行合理分攤，主要包括水電費、房屋折舊費和設備折舊費等。為強化科室為民服務，確保服務質量，對個人實行同病、同治、同核算、同比例計提獎金。
3．績效管理的績效評價
醫院可以以平衡計分卡為主要工具，按照財務、內部流程、客戶和學習與成長四個層面，建立院、科、組、個人分級評價體系。首先，應該確定評價指標，根據醫院的總體目標和戰略重點所要達到的目的確定指標，并根據權重給予不同指標、不同分值；其次，應該設置評價指標的目標值，在對目標進行量化處理的基礎上，將醫院總目標自上而下分解，并將各級目標按時間劃分，將年度目標劃分為月目標，甚至周目標和日目標；再次，應該制定評價標準，根據指標的合理浮動范圍，制定各項指標的評價標準。
4．績效管理的綜合分析
醫院應以《績效管理系統》軟件為數據處理平臺，將可用指標納入指標庫，通過預設的程序對相關指標進行隨機組合，并自動生成統計數據和評價分析。主要包括經濟分析、質量分析、效率分析和人事分析等，并從此為依據完成對科、組和個人的獎勵。具體來說，經濟分析可以看到不同層面的收入和支出情況，收入、成本的構成情況，收入、利潤的排序情況和不同收入、支出項目的同期對比情況等。效率分析可以看到各科室平均住院天數情況、術前住院天數情況等。市場分析則可以看到各科室門急診量情況，出院量以及對病人就診身份情況，病源分布和醫保病人占有率情況等。質量分析則看到有關診斷、治療、管理和病種質量的情況。人事分析則看到全院人員的在位、流動情況以及軍人干部、合同制聘用人員、返聘人員和臨時工的人員分布及比例配置等情況。
5．績效管理的獎酬分配
醫院應按照“核算到科，各項指標公開到組、到人”的原則，以績效評價結果為依據完成對科、組和個人的獎勵。另外，在晉職晉級和評功評獎等方面，也應與績效評價相結合。
