冀中能源集團有限責任公司(以下簡稱“冀中能源集團”)是河北省省屬國有獨資企業，下轄峰峰集團、華北制藥集團、河北航空投資集團等14家子公司，控股冀中股份、華北制藥、金牛化工三家上市公司，經營范圍涉及煤炭、醫藥、航空、電力、建材、化工、金融等諸多領域，自2008年6月組建以來，在不到三年的時間內迅猛發展，2010年末資產總額達到900億元，是組建之初的三倍以上，營業收入實現1439億元，提前五年實現了過千億元目標，利稅超過100億元，位居全省前列。在企業規模迅速擴大、經營風險與日俱增的形勢下，冀中能源集團采取多種措施，強化財務監控，化解經營風險，為集團公司的快速發展起到了良好支撐作用。
一、強化財務基礎管理，提高財務監控水平
冀中能源集團地域橫跨晉冀、縱貫南北，外延內蒙。組建前，各子公司財務管理具有相對獨立性，都有自己一套成熟的管理方法，執行著不同的會計政策。公司組建后，企業規模迅速擴大，經營呈現多元化，管理級次不斷增加，全資、控股、參股公司不一，產權關系日益復雜，而各單位會計政策不統一，財務信息可比性差，可利用程度低，無法發揮財務協同效應。為此，冀中能源集團首先按照管理職能定位，建立和完善了包括財務核算制度、業務操作規法、資產管理、成本費用管理、投融資、擔保、資金管理、財務信息系統建設等在內的各項財務管理規章制度，統一會計政策，統一財務報告體系，統一使用現代化的用友財務NC信息系統，搭建統一會計平臺，實現基礎數據的標準化，業務處理規范化，預算、核算和結算“三算合一”的數據集中管理，實現了集團公司“一本賬”。
通過強化財務基礎管理，充分發揮了財務管理的監督職能和協同效應。通過建立集中統一的會計政策和制度，對現有業務流程進一步優化，使決策者能夠及時、準確地獲得下屬企業的有效信息，對一些重要事項如資金支付、費用的異常情況和重大支出等執行偏差，通過有效的預警手段實現實時掌握，加強了運營分析控制能力，充分發揮了財務監控的職能；通過信息的實時共享，規則的統一制定，解決了諸如信息傳遞不及時，內部關聯交易之間對賬難，事后算賬，基礎工作量大、財務信息可比性差、再利用程度低等問題，提高了財務對外報告的信息質量；通過借助統一的數據平臺，為集團公司深入開展對標挖潛活動、提高內部運營分析控制功能提供了依據。
二、實施“三集中”管理，強化集團管控水平
1．實施資金集中管理
為適應公司發展戰略的需要，提高資金整體使用效率，防范成員企業資金風險，增強公司資源配置和財務監控能力，冀中能源集團按照“集中管理、分灶吃飯、預算控制、實時監控”的原則，借助網絡信息化手段，依托本企業財務公司平臺，通過商業銀行“現金池”技術，將公司范圍內202家單位全部納入到資金集中管理系統，實現了對資金收入實時歸集和監控，資金支出按審批流程和預算安排的動態管理。通過實施資金集中管理，首先，有效解決了資金收支缺乏統籌規劃控制、資金沉淀、使用效率低和體外循環等問題；其次，借助資金系統預警功能，加強了對各單位籌資和投資活動中大額資金流向的監督和控制，有效預防了風險的發生；再次，利用資金“蓄水池”的作用，有力的保障和支持了冀中能源集團和所屬子企業重點項目建設和重大對外投資的需要，為冀中能源集團持續健康快速發展奠定了良好的基礎；最后，增強了公司融資的能力，降低了融資成本。
２．實施銷售集中管理
冀中能源集團煤炭主業產品種類很多，既有被稱為“工業味精”的主焦煤，也有明顯不具有優勢的劣勢品種，而且各單位分處不同地域，省內有張家口、石家莊、邯鄲、邢臺，省外有山西、內蒙等地，如果各自為政，不但發揮不了集團優勢，還會自相殘殺，喪失市場話語權。為此，集團公司整合內部銷售資源，成立營銷分公司，按照“統一煤炭市場營銷戰略、統一煤炭產品定價，統一重點用戶及主要品種的煤炭銷售和鐵路運輸計劃報批、統一煤炭資源配置、統一信用額度控制”五統一管理模式對煤炭銷售實施集中管理；按照全公司“一盤棋”的指導思想，統一市場布局、統一面對用戶和鐵路、統一組織談判、統一協調價格、統一煤炭訂貨、統一簽訂合同、統一協調安排鐵路運輸、統一結算、統一貨款回收，實施品牌戰略和大客戶戰略，在煤炭產能大幅度增加的前提下，實現了產銷平衡，價格穩定，大大增強了市場話語權和調控市場能力，提升了集團公司整體經濟效益。
３．實施物資采購集中管理
冀中能源集團所屬近50座煤礦大多處在邊遠地區，交通不便，而整個集團煤炭部分年物資采購總量就達200億元以上，如果各自為戰，不但采購成本高，資金占用量大，還會造成極大浪費。為避免以上情況的發生，集團公司以全資子公司國際物流公司為平臺，整合內部資源，對物資采購實施集中管理：一是對大宗物資一律實行集中招標，集中招標的實施，讓許多名牌廠家看到了冀中能源集團巨大的內部市場，他們主動將價格降到最低；二是對通用物資、大型設備建立內部租賃制度，做到互通有無，從而極大地支持了內部弱勢企業的發展，張家口礦區最初只是幾個簡單的小煤窯，現在通過技改，上裝備、上水平，已成為年產千萬噸以上的現代化礦區；三是統一物資采購、統一集中儲備、統一物資配送，統一結算貨款，建立物資超市，礦廠實現零庫存管理。
三、實施融資一盤棋管理，嚴控資金風險
資金風險是企業最大的風險。冀中能源集團不僅生產經營需要大量的流動資金，每年的投資也在上百億元以上，如果僅靠企業積累，根本實現不了企業快速發展目標，如何保持必要的融資規模，既能保證企業發展的需求，又能防控資金風險是企業必須要解決的問題。
冀中能源集團采取了以下措施：一是利用本企業財務公司平臺，對資金實施集中管理，盤活內部資金，搞好內部融資；二是與國有重點銀行建立戰略協作關系，取得和企業發展相匹配的銀行授信支持；三是適時發行30億元企業債和20億元中期票據，不但節約了融資費用，還對企業長期和短期債務規模、比例進行了調整，使企業長短期債務達到一個合適的比例；四是實施煤炭主業整體上市，獲得省政府授權土地經營等多項政策支持，優化了股權結構，為將來利用上市公司平臺做好市場融資打下了基礎；五是對各單位資產負債率指標實施紅線控制，針對不同時期各個子公司的經營狀況和財務狀況，合理確定其資產負債規模，各項大額資金信貸實行審核、備案制，未經集團公司備案批準不得實施；六是規范擔保業務，嚴禁違規對外擔保；七是充分利用冀中能源集團公司優勢，通過擔保、委托貸款等方式，為內部困難單位融資，化解局部系統性風險。
原井陘礦務局資源枯竭，負擔沉重，經營困難，連職工醫藥費都報銷不起，在重組加入冀中能源集團后，依靠冀中能源資金支持，重塑煤炭主業，很快煥發生機。華北制藥集團公司是老牌民族工業，由于多種原因，劃歸冀中能源集團時，生產經營舉步維艱，銀行拒絕新貸款，催收老貸款，在冀中能源集團強勢支持下，實施資金集中，提高資金使用效率，同時通過冀中能源集團與各大銀行積極溝通，各大銀行不但維持了原有貸款規模，還通過調整貸款期限，緩解了華北制藥集團公司還貸壓力，其投資20億元的重點建設項目新頭孢按行內說法需要兩到三年時間建成，卻在不到一年的時間內完工建成，創造了醫療企業項目建設的奇跡，同時投資40億元的非青非頭制劑項目也已開工建設，一個嶄新的新華藥已經崛起。
四、強化投資項目管理，避免投資失敗
冀中能源集團按照是否符合主業的原則確定投資項目，對不符合主業的投資和手續不完備的投資實行否決制。對符合條件的重大投資行為經過動議和調查后，組織專家對包括投資規模、投資方式、資金來源、投資風險和收益等內容進行客觀評價、論證決策后實施。投資項目實施過程中，組織專門機構和人員加強對項目的跟蹤管理，依據投資規劃合理安排資金投放結構和規模，監督資金流向，確保重點項目順利實施。項目實施完工后，采取項目后評估等一系列措施，評價項目預期目標的實現情況和項目投資收益情況。
五、穩步推進、深化實施全面預算管理
冀中能源集團按照職能定位確立了以資本運營為中心的出資人全面預算，以利潤為中心的全面經營預算和以成本費用控制為主的礦廠三級預算管理體制。重點通過資金年度、月度收支預算的編制、執行、分析和評價等各個環節，掌握企業經營信息、資源信息、財務信息，從而有效地使資源配置能以集團戰略為導向并發揮協同效應，達到促進深化全面預算管理，提升集團整體管理水平的目的。
六、開展全面風險管理工作
冀中能源集團從完善制度、強化落實、加強執行三個方面開展了全面風險管理工作，制定了涵蓋集團投融資、對外擔保、煤炭銷售、集中采購等五項核心工作流程在內的各環節內部控制目標、流程描述、關鍵風險控制點、崗位職責、權限設置、風險分類框架和風險事件庫等文件，并逐步進行了落實。
