一、煤炭企業(yè)集團母子公司財務管理中存在的問題
1.對子公司財務監(jiān)管中存在的問題
由于財務人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實施，財務人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領導的意圖辦事。更甚者既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子。
在集團公司整體財務管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財務上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。 在財務核算中存在的問題
在賬務處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務已成為兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務，不能通過內(nèi)部結(jié)算來實現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。
在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復雜，為正確反映集團公司整體的財務狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關業(yè)務要作相應的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系提供不了這些信息，報表結(jié)構(gòu)與邏輯關系也與目前的財務管理要求很不適應，需要做相應地調(diào)整。 財務目標控制中存在的問題
各子公司在制定經(jīng)營目標時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務目標時有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預算，但缺乏動態(tài)地、及時地預算控制。預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進行，事中控制無法實現(xiàn)，集團公司年度整體目標的實現(xiàn)有時也難以保證。 財務信息中存在的問題
由于子公司單一追求自身指標的完成和領導的意圖，造成財務人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務數(shù)據(jù)時，如有領導的干預則無法及時報送，造成無法按時匯總數(shù)據(jù)，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準確地掌握子公司以及整個集團公司的財務信息，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。 資金管理方面存在的問題
子公司作為獨立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務風險加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團內(nèi)，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。
二、建立強有力的集團財務管理體制
1.建立財務、審計人員委派制
財務人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認可，作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。 制定集團統(tǒng)一的會計核算制度
母公司應根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務管理監(jiān)控，保證財務信息的一致性。在制定會計核算制度時應依據(jù)會計準則，全面細致地制定各項財務管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權債務、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應使用同一品牌、同一版本的財務核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務軟件規(guī)范子公司的財務核算。 建立財務預算控制體系
集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預算分析、考核制度。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關管理者作相應的獎罰。 建立健全企業(yè)的財務信息系統(tǒng)
財務信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務控制需要財務信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。 制定細致嚴格的資金管理制度
在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務風險。子公司分月度或季度向母公司報關資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。
需要強調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權，因此，在處理母子公司財務關系時，一定要把握尺度，既要在各方面嚴格控制，防范風險，又要給予其較高的自主管理權，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，只有各個組成部分的效益得到增長，才會使企業(yè)集團的整體利益得到更大幅度地提升。
