一、項目成本管理概述 工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管 理的基點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項目管理 為中心，提高項目的運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生 存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目 成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果.
項目成本管理是承包人為使項目成本控 制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào) 整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企 業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中 運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞 動消耗進(jìn)行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工 程，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直 至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全 過程和各個方面.
二、項目成本管理中存在的問題 （一）難以控制投標(biāo)費(fèi)用。隨著建筑企業(yè)市 場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生 產(chǎn)費(fèi)用高，使企業(yè)在投標(biāo)價格上喪失競爭優(yōu) 勢，如為了中標(biāo)而盲目壓價，則會使項目的耗 費(fèi)得不到應(yīng)有的補(bǔ)償，致使企業(yè)虧損。有時投 標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相 互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難 以接受的程度，造成項目先天不足，嚴(yán)重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運(yùn)行 機(jī)制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入 和產(chǎn)出效益不一定配比，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理 費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢.
（二）對成本管理的重要性認(rèn)識不夠。工程 成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過 施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。如果施工人 員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會 導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)；如果材料 管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二 次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程 質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然 會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是 成本管理的組織者，而不是成本管理的主體， 不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本 管理.
另外，由于各種復(fù)雜因素的影響，施工企 業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重 靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的 問題，習(xí)慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠 完成產(chǎn)值來擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計價來實(shí)現(xiàn) 成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任 務(wù)、質(zhì)量達(dá)標(biāo)，就可以評先進(jìn)、樹榜樣，忽視了 企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織.
（三）資金管理缺乏預(yù)算控制。工程項目前 期資金寬松時，沒有預(yù)留儲備資金，花錢大手 大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進(jìn)度，忽視工、 料、機(jī)計價與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象， 工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補(bǔ) 償及材料補(bǔ)差工作不及時，整個項目及建設(shè)期間資金使用缺乏與工期配套的供求預(yù)算，資金 使用往往前松后緊，使用成本較高，財務(wù)費(fèi)用 上升.
（四）缺乏合理的獎懲機(jī)制。在施工過程 中，項目成本費(fèi)用控制的主動權(quán)絕大部分在項 目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理 的責(zé)權(quán)利沒有充分落實(shí)，工程項目管理最終實(shí) 現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人 員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接關(guān)系，因 此項目經(jīng)理不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低 的人工、材料、機(jī)械使用等方面去節(jié)約和控制， 責(zé)任指標(biāo)與工作職責(zé)不對應(yīng)。例如，有些施工 單位將整個項目材料費(fèi)節(jié)超與材料供應(yīng)部門 人員掛鉤，而材料供應(yīng)部門人員根本管不了現(xiàn) 場施工時的材料節(jié)超，其結(jié)果是受獎和受罰稀 里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也 是當(dāng)前面臨的主要難點(diǎn).
成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機(jī)制 是否科學(xué)合理，關(guān)系著能否調(diào)動各類人員降低 成本、提高效益的積極性。堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合 的原則，獎罰分明，是促進(jìn)項目施工企業(yè)成本 管理工作健康發(fā)展的動力，是降低成本的關(guān) 鍵。目前，一些施工企業(yè)因為責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)， 出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局 面，不利于調(diào)動積極性。如果沒有事先確定獎 懲辦法和指標(biāo)，每一年度或項目完工后“酌情” 進(jìn)行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎 勵、能拿多少獎勵，取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的看法。特 別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)， 賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意 思一下，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批 評一下了事，獎懲不到位，不僅會嚴(yán)重挫傷有 關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工 作帶來不可估量的損失.
（五）忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控 制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而 發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè) 習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不 夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加 了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目 經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，既增 加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影 響.
三、項目成本管理對策 （一）降低投標(biāo)費(fèi)用，加強(qiáng)投標(biāo)報價壓價管 理。首先，對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn) 真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危?判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到 信息就追，四面出擊，做無效花費(fèi)；其次，以本 企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)， 結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分 別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度 不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指 標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題；再次，結(jié)合企業(yè) 歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度 預(yù)算，對其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明 細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投 標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納 入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與 投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo) 項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定. （二）提高對成本管理重要性的認(rèn)識。施工 單位要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通 施工人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，加大 宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。對于施工作業(yè) 隊除組織大規(guī)模的教育外，可以通過大幅標(biāo) 語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可 恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等，使每一位 職工都能把工程成本控制放在首要位置.
領(lǐng)導(dǎo)干部要充分重視和支持項目成本管 理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業(yè)的 全過程，用制度管理企業(yè)。各單位主管領(lǐng)導(dǎo)要 親自抓項目成本管理工作，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)的重 視和支持，成本管理工作很難做好.
項目成本管理不能只注重事后核算，要將 成本預(yù)測和成本控制齊重。提高工作人員對項 目成本管理的全面認(rèn)識，不能將項目成本管理 簡單地理解為節(jié)能降耗、減少支出等，要給成 本管理以準(zhǔn)確的定位.
（三）加強(qiáng)項目成本預(yù)算動態(tài)控制機(jī)制。成 本管理要堅持規(guī)范化建設(shè)，不必拘泥于形式上 的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際和資源 配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過 程中，施工方案調(diào)整、材料漲價、工程量清單的 變更等會引起項目成本預(yù)算的變化。對于這種 情況，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)規(guī)定，及時調(diào)整責(zé)任成 本預(yù)算，防止活方案對死預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使 責(zé)任成本預(yù)算成為動態(tài)預(yù)算，但調(diào)整責(zé)任成本 預(yù)算時應(yīng)慎重，保證責(zé)任成本預(yù)算的權(quán)威性和 嚴(yán)肅性，保持施工方案的穩(wěn)定性.
在施工過程中，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員定 期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定 期分析報告制度，及時將責(zé)任成本預(yù)算與工程 進(jìn)度相結(jié)合，定期將成本計劃與實(shí)際執(zhí)行情況 進(jìn)行檢查與協(xié)調(diào)，并在檢查后及時分析，總結(jié) 成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，控制成本支出， 保證責(zé)任成本計劃的實(shí)現(xiàn).
責(zé)任成本的動態(tài)控制要保證各項配套措 施到位，在人員配備上要因事設(shè)人，定崗定員， 對工程內(nèi)包隊與外包隊要公開競標(biāo)，擇優(yōu)錄 用，在材料、設(shè)備采購上要堅持比價格、比質(zhì) 量、比信譽(yù)采購，對需求量較大的主材、地材要 創(chuàng)造條件實(shí)行招標(biāo)采購.
適時提供真實(shí)、準(zhǔn)確的信息，隨時監(jiān)控和 反映整
個項目以及各工程隊的財務(wù)狀況、成本 水平和財務(wù)成果，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)決策、及時 糾正成本控制過程中的“偏差”提供依據(jù).
（四）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確以 后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本 分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理 特點(diǎn)對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī) 定，按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本 報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上 的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成 本管理的實(shí)際情況作出正確評價，以對下一階 段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié) 束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階 段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ).
（五）加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本.
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值 達(dá)到最低。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低， 隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到 一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上 升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的 提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不 然，開始時因質(zhì)量較差損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì) 量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的 作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn).
采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保 施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能 降低工程成本.
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理 中占有舉足輕重的地位。強(qiáng)化項目成本管理， 可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水 平，促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛力、降低成本、提高效 益，提升企業(yè)整體競爭力.
