中國郵政儲蓄銀行作為金融市場上的一支生力軍，隨著其業務的發展、資產規模的不斷擴大，其經營風險也逐漸凸顯和積累。為了加快郵政儲蓄銀行向現代商業銀行的轉型，提高其在城鄉市場的競爭力，保證其資產質量安全和促進各項業務的穩健發展，必須加快郵政儲蓄銀行全面風險管理體系建設，為郵政儲蓄銀行的又好又快發展“保駕護航”。
一、郵政儲蓄銀行加強全面風險管理的重要性和緊迫性
2007年3月20日中國郵政儲蓄銀行正式掛牌成立，這標志著我國第五大商業銀行的誕生。郵政儲蓄銀行成立后，一改過去從單一辦理存匯兌業務為多元的金融業務。作為一家剛成立不久的銀行，要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，其首要任務是建立起全面的風險管理體系，將風險管理工作放在首位，這是銀行業的特殊性所決定的，也是郵政儲蓄銀行與郵政公司在管理體制未理順的情況下必須加強的。
（一）業務規模擴大需要強化風險管理工作
目前，中國郵政儲蓄銀行存款規模高達22000億元，貸款規模也不斷增加，對100萬中小企業投放了將近700億的信貸資金，貸款投放量從2008年1月的日均放款量177萬元增加到12月日均放款量突破3億元。截至2009年1月31日，郵政儲蓄銀行小額貸款在全國31個?。ㄗ灾螀^、直轄市）、312個地市分行、1900多個縣市、2300多個分支機構開辦，累計發放小額貸款377億元，2009年計劃發放小額貸款500億元，到2010年發放1000億元；隨著郵政儲蓄銀行成立兩年來的信貸業務擴張，信貸規模不斷擴大，信貸經營風險也在不斷積累，案件時有發生。因此，郵政儲蓄銀行必須要建立一個良好的風險管理體系，以指導、評估、識別和控制信貸業務運作中出現的風險。
（二）業務范圍延伸需要提高風險管理能力
目前，郵政儲蓄銀行在農村地區還主要限于開辦小額存單質押貸款、小額農戶信用貸款，信貸規?？傮w偏小，信貸規模與其存款規模嚴重不對稱，剩余資金主要投向了債券和協議存款等風險低、收益低的業務品種。但在人民銀行不再接受郵政儲蓄銀行轉存款，并對其“老存款”按季度分5年轉出的情況下，郵政儲蓄銀行資金運用壓力陡然加大。為提高資金的使用效益，郵政儲蓄銀行勢必拓展業務發展空間，加大信貸投放力度，逐步開拓新的業務品種，而這些業務的風險相對難以識別和控制，從而更需要郵政儲蓄銀行建立相應的風險控制機制，以控制新業務開展中出現的風險和保障新業務的有效開展。
（三）改革過渡期需要加強風險管理以防范轉型風險
組建中國郵政儲蓄銀行是深化我國金融體制改革的客觀要求，也是郵政體制改革的重要組成部分。但作為一種以郵政為主導改革的續存機構，由于改革的不徹底，郵政公司與儲蓄銀行在管理、業務、人員、財務、網點等方面存在錯綜復雜的關系，使其在向商業銀行轉軌的過程中，不可避免地暴露出管理失控、風險控制不力等問題。越是在轉型時期，案件越是高發，轉型風險越突出。為有效防范郵政儲蓄銀行轉型風險，必須狠抓風險管理工作，為郵政儲蓄銀行的順利轉型提供安全保障。
（四）實現可持續發展需要提高風險管理水平
郵政儲蓄銀行要在城市和農村拓展業務，面臨股份制商業銀行和農村信用社等金融機構的挑戰。由于郵政儲蓄銀行起步晚、起點低，在城鄉兩個市場都存在強烈的競爭對手。要提高其市場競爭力，就必須提高風險管理水平，為業務拓展“起風揚帆”，實現可持續發展。要實現郵政儲蓄銀行的可持續發展，就必須處理好速度與效益、規模與質量的關系，要保證資產質量就必須提高其風險管理水平。
二、郵政儲蓄銀行風險管理存在的問題
郵政儲蓄銀行經過兩年多的實踐，比照商業銀行業務經營管理和風險防控的要求，初步組建了相應的組織架構和風險管理機構，但由于郵政體制改革的不徹底，加之郵政儲蓄銀行組建準備不充分、時間短、基礎差等，使郵政儲蓄銀行在風險管理方面并未達到應有的效果。
（一）管理體制不順嚴重阻礙了風險管理措施的完善和落實
以郵政為主導的郵政體制改革，導致了郵政儲蓄銀行風險管理措施難以完善和落實，這是郵政儲蓄銀行風險管理工作面臨的難題。一是機構網點、從業人員歸屬不統一，難以“一桿子”管到底。郵政公司與郵政儲蓄銀行分家時，對郵政儲蓄銀行實行屬地管理原則，當地郵政公司是第一責任人，授權郵政儲蓄銀行負責郵政金融業務。同時將網點分為三類，除一類網點和二類網點負責人歸屬郵政儲蓄銀行外，二類網點其他人員和三類網點人員歸屬郵政公司，由當地郵政公司對其進行管理和考核。二是業務管理及收入分配上縱橫交錯，導致郵政儲蓄銀行風險管理考核難以貫徹。郵政儲蓄銀行與當地郵政公司簽訂合作協議，當地郵政公司對二類、三類網點實施業務考核與激勵，從而導致郵政儲蓄銀行的風險管理工作激勵機制難以落實。三是二類、三類網點固定資產及代理網點硬件設施改造審批權歸郵政公司，郵政儲蓄銀行沒有網點裝修改造的自主權，從而導致風險管理的硬件設施難以改善和提高。四是對二類、三類網點責任劃分上郵政儲蓄銀行更多的是建議權而無處理權，致使風險管理措施執行不力。
（二）風險管理架構和職能不完善
由于郵政儲蓄銀行成立時間晚、準備不充分，加之其是在原郵政儲匯局的基礎上組建而成，主要沿用原郵政儲蓄的網點、設施、人員配制，從而導致郵政儲蓄銀行風險管理架構不完善，風險管理部門職能不明確。一是風險管理架構欠缺，風險管理組織不完善。在總行董事會與行長領導的經營管理層下的風險管理委員會及其相應的管理架構不完善，未能建立從總行到縣（市、區）支行完整的風險管理組織框架，在縣（市、區）支行一級風險管理部門基本上未能有效建立和運作。二是風險管理職能定位不明確。在總行董事會和行長經營管理層對風險管理的戰略定位認識不統一，致使省分行及各支行對風險管理部門的設置不統一、不科學，部門之間還存在重疊和交叉，風險管理職能得不到有效發揮。三是未能建立起崗位分離、相互牽制的內控制度，在業務操作和管理上存在前、中、后臺未有效分離的現象。四是風險管理工作不到位。
（三）缺乏全面的風險管理意識
雖然郵政儲蓄銀行建立后也重視風險管理工作，但由于體制和歷史方面的原因，缺乏全面的風險管理意識。一是風險管理意識淡薄。郵政儲蓄銀行的管理層、員工大部分來源于原郵政儲匯局，除存兌匯業務外，對其他風險業務缺乏相應的風險管理經驗和知識，加之規章制度、業務操作流程的不完善，風險管理意識不強。二是風險管理方式以“封、堵”防范型的被動式管理為主，缺乏“封、堵、疏、導”的全方位管理方式。三是風險管理重點強調審貸分離，對單筆貸款的風險進行管理，缺乏整體風險管理意識。健全的風險管理體系應是風險管理戰略、偏好、構架、過程和文化的統一，在微觀分析的基礎上強調系統性合規風險的研究。四是以現場直接檢查為主，非現場檢查監督體系尚不健全和有效發揮。
（四）缺乏有效的風險管理激勵機制
由于郵政體制改革中暴露出的問題未能得到有效解決，導致郵政儲蓄銀行不能建立有效的風險管理激勵機制。一是在風險管理組織體系上尚未實行垂直管理，導致激勵分散。在組織管理體系上，郵政儲蓄銀行省級分行及其分支機構接受雙線管理，既屬上級行管理，又直接受同級郵政公司領導。部分郵政儲蓄銀行高管人員既是銀行領導，又是郵政公司領導，這種管理目標的二元性，勢必導致激勵不足。二是郵政儲蓄銀行不能對歸屬于郵政公司的二類、三類網點人員進行直接管理，而只能與郵政公司簽訂委托代理郵政金融業務協議，無法對二類、三類網點員工行使有效的直接激勵。三是對代理網點可能發生的風險，郵政公司與郵政儲蓄銀行之間的風險責任劃分不明，可能使郵政儲蓄銀行無法建立有效的懲罰機制。四是未能建立起以風險管理為基礎的考核機制。
（五）缺乏風險管理人才
一個企業最終的競爭力要歸結到對人才的競爭。目前郵政儲蓄銀行在風險管理方面最欠缺的就是富有銀行信貸操作、結算等實踐經驗和風險管理經驗的高管人員和從業人員。一是缺乏懂風險管理的領導人才。郵政儲蓄銀行領導大多來源于郵政企業，缺乏資產業務管理的經驗和能力。二是缺乏懂風險管理經驗的基層信貸人員。郵政儲蓄銀行從前只辦理基礎性的金融服務，懂得辦理信貸業務和風險控制的基層員工非常缺乏。
三、建立郵政儲蓄銀行全面風險管理體系的措施
（一）進一步理順管理體制，為加強風險管理奠定基礎
郵政儲蓄銀行的經營優勢就是依附于郵政網絡系統和郵政資源。要充分發揮郵政儲蓄銀行的競爭優勢，關鍵在于進一步理順郵政公司與郵政儲蓄銀行之間不能發揮整體效應、協作效應的機制體制。就建立健全郵政儲蓄銀行風險管理體系而言，一是郵政集團公司應從全局戰略高度出發，從有利于郵政公司和郵政儲蓄銀行雙方業務發展的需要出發，正確處理好郵政儲蓄銀行與郵政公司之間的利益分配關系，形成雙方發展的合力，發揮協同效應。二是清除現有不利于郵政儲蓄銀行與郵政公司業務發展的政策限制，特別是應盡快清除郵政公司與郵政儲蓄銀行之間妨礙業務發展的資源配置關系，理順二類、三類網點之間資源和業務歸屬以及責權利關系，消除風險隱患和阻礙業務發展的機制體制。三是建立郵政集團公司、郵政公司與郵政儲蓄銀行之間定期協調會議制度。郵政集團公司要起主導作用，對郵政公司與郵政儲蓄銀行雙方之間出現的問題要及時進行協調和化解，消除不利于雙方之間發展的因素。
（二）樹立全面風險管理意識，提高風險管理能力
全面風險管理模式是一種先進的風險管理理念，已成為國際化商業銀行謀求持續發展和打造競爭優勢的重要方式。強化全面風險管理意識是郵政儲蓄銀行構建風險管理體系的基礎和前提條件，通過建立清晰的風險管理戰略和偏好、完善的管理架構、全面的風險管理過程和良好的信貸文化，最終實現風險管理效率和價值的最大化。一是堅持“內控優先”和“相互制約、不斷監督”的核心準則，積極倡導推行“全員內控”理念。由于歷史和體制原因，郵政儲蓄銀行更需要加強全員風險管理意識，將風險意識貫穿業務的始終，建立覆蓋信用風險、市場風險和操作風險的風險管理體系，建立長期一致的風險管理文化和合理的風險管理激勵機制。二是強化資本約束的經營發展理念，以實施《巴塞爾新資本協議》為契機，全面、徹底地樹立現代商業銀行風險管理意識和理念。三是提高風險管理的透明度，變被動型的風險管理為全程化、主動型的風險管理。
（三）建立完善的風險管理組織架構，為風險管理提供組織保障
郵政儲蓄銀行應以全面性、專業性、獨立性、制衡性為原則，建立健全風險管理組織架構，這是實施全面風險管理的核心。一是完善董事會專業風險管理委員會職能，統一管理經營中所產生的風險，確定全行的風險管理戰略、風險偏好及風險資本管理目標。二是在高級管理層設置首席風險官并成立風險管理委員會，統一管理信用、市場及操作風險，依據風險戰略和偏好制定風險管理政策，全面監控全行風險管理狀況及政策執行情況。三是設立獨立的風險管理部門，建立專業的風險管理團隊，設計獨立垂直的風險匯報路線。風險管理部門要嚴格獨立于業務或市場部門，并直接向高級管理層匯報。四是建立獨立的內部監督檢查體系，定期審查業務、交易、市場部門和獨立的風險管理部門。審查內容不僅包括風險政策和管理流程，還包括風險計量模型及管理系統等。通過建立起覆蓋全行的風險管理組織架構，不斷明確風險管理的職責與制約機制，真正構筑起業務及市場部門承擔風險、風險管理部門管理風險、審計部門監督審核的三道風險防線。
（四）建立完善的風險管理政策體系，為風險管理提供政策導向
實施全面風險管理，關鍵在于制定清晰連貫的風險管理政策。風險管理政策是風險管理戰略及風險偏好的具體體現，郵政儲蓄銀行應結合自身特點和風險管理基礎，以風險管理戰略和風險偏好為支點，構建連貫、一致、適用和有差別的風險管理政策體系。一是建立覆蓋全行范圍的總體風險管理政策，分別制定信用、市場、操作風險政策，并明確各類風險差別化的管理目標、架構、流程及風險報告渠道。二是建立風險政策調整機制，根據風險目標變化情況，及時調整更新政策導向及內容，確保政策的適用性。三是要體現有差別的風險政策制定原則，根據各地不同情況及業務特點，實施差別化的風險管理政策標準，努力做到因地制宜，區別對待。
（五）打造流程銀行，提高風險管理效率
郵政儲蓄銀行要建立高效的風險管理流程，首先應對現有的規章制度和涉及所有業務和管理活動的流程進行全面的清理、梳理、整合和優化，建立基于流程的崗責體系，形成以流程管理為基礎的“一項業務一個流程、一個流程一項制度、一個崗位一本手冊”的操作標準，這主要包括針對信用、市場、操作風險以及大、中、小企業和零售客戶的不同特征設置獨立的專業化操作流程，推行集中化的業務運營模式，切實提高管理效率，建立前、中、后臺分離的業務流程，增強業務崗位間的監督制衡，保證風險管理的獨立性，確保業務流程各環節的權責利統一明晰。然后在操作流程的基礎上以專業化和集中化操作為重點，建立風險管理政策、標準和工具的制訂和批準流程，政策執行和監督流程，風險狀況變動的跟蹤流程，特事特辦的例外流程和工作匯報流程等完整程序的風險管理流程，并確保所有風險管理節點與業務流程良好契合，以提高風險管理效率。
（六）大力培養風險管理人才，實施“人才興行”戰略
企業的競爭最終要落實到人上。因此，必須堅持以人為本的核心理念，把加強郵政儲蓄銀行領導班子建設和員工隊伍建設作為貫徹落實科學發展觀的重要保證，抓住提高人的道德素質和業務素質這一關鍵，緊緊圍繞建立商業銀行競爭要求的總體目標，加強人力資源規劃。一是始終把人作為風險防范的第一主體來抓，特別是要加強領導班子風險能力建設。因為領導班子的領導水平和領導能力對郵政儲蓄銀行風險管理起著決定性的作用，必須堅持不懈地加強對領導班子政治素質、理論水平、業務水平的建設，強化權力制約和監督。二是全面提升員工素質，要有計劃、有步驟地組織各級經營管理人員進行商業銀行經營理念、內控制度、風險管理等專業知識培訓，不斷提高員工經營管理能力和風控水平。同時要加大用人用工改革力度，引進競爭機制，充實一線風險管理人員。三是建設一支專家型的風險管理隊伍。除依托現有存量人力資源并努力搞好風險管理人員的繼續教育外，還要通過激勵約束機制來發揮績效管理在吸引、穩定人才方面的作用，大力做好風險管理人才方面的引進、培養和激勵工作。四要建立一個有利于培養、發現、吸引和留住人才的環境。
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