所謂項目成本，就是以工程項目為核算對象的制造成本。它是企業實現經濟效益的中心環節、衡量企業自身可持續發展的重要因素，同時也是加強內部控制，落實項目經理責任的主要依據。
一、目前施工企業項目成本管理的現狀
（一）員工素質良莠不齊，項目成本管理達不到目標要求
現代企業的競爭，實質上就是人才的競爭。而建筑施工企業，由于企業的客觀原因及其社會地位，很難吸收到高素質人才。即使新招收的大學生，經過幾年的培養后，流失現象也相當嚴重。這樣就給施工企業的可持續發展帶來困難。因此，施工企業的員工水平提升緩慢，很難達到現代企業管理的要求。這樣在實際的項目成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的貫徹和實施。有的人員甚至連基本的業務都很難稱職，很多事后的資料整理也搞不清，更不用說進行項目成本管理的事前預控和過程控制了。
（二）項目部機構過多，包袱過重
項目部本身是施工企業中最小的核算單位，是企業經濟效益的主要來源，而目前有的項目部人員的配備，根本談不上人力資源的優化配置。完全照搬上級機構設置，造成人浮于事。使項目管理人員職責不明確，甚至有的單位為了應付上級，合同中雖然確定了項目經理，但其根本沒有項目經理的權利，也就沒有所謂的責任。因此造成在實際工作中沒有壓力，進而沒有動力，給項目成本管理帶來困難。況且有的項目部還要背負企業改制過程中原有的歷史包袱，造成項目部非生產性支出加大，使項目部難以一心一意謀發展，影響項目經理的積極性和項目的經濟效益，給項目成本管理帶來消極因素。
（三）缺少切實可行的內控制度
目前國有施工企業正處于改制時期，各種現代化管理手段正處于摸索探討階段。特別是項目管理，雖然實行了幾年時間，但是由于部分管理層思想觀念沒有完全轉變，受舊有管理模式的禁錮，對有關現代企業內控制度缺少充分的認識。就施工企業目前的現狀來看，大部分施工企業雖然也制定了一些相應的內控制度，但在項目成本管理方面缺少有效的內控制度，特別對項目施工過程中各項環節缺少有效控制，項目施工過程中橫向協調控制不明確，使生產、統計、財務等部門的資料不同步。相互之間缺少可比性，失去了過程控制監督的效能。再者在實際項目管理中，項目經理的權利得不到有效的監督和制約。一切由項目經理說了算。有的項目經理視國家法律，特別是《會計法》和企業內部管理制度于不顧，濫用職權，用公款先武裝自己，生活奢華。包工隊和重要材料的選擇，不是重質重價，而是選擇關系戶。在項目成本虧損時，有的照樣濫發獎金。項目成本控制混亂，根本沒有成本意識，使項目成本管理流于形式。
（四）項目成本管理核算滯后性和虛假性
在實行工程量清單報價前，施工企業編制預算是依據有關國家或地方有關部門頒布的定額。而在實際施工中，項目成本是以市場價核算，有的市場價比預算價高出幾倍甚至十幾倍，而這一部分有的是不能得到甲方認價的。實質上在沒干工程之前已經形成虧損，使預算成本脫離實際，造成項目成本核算不真實。目前不少施工企業的成本管理，主要依據財務報告及財務決算。但是由于財務報告的定期性和滯后性而無法發揮成本管理的事前預控和過程控制。一旦反映到財務報告上，成本支出已成事實。就談不上成本管理，充其量只是成本核算而已。還有的施工企業一味重視產值和利潤，而忽視了成本管理，不進行投入產出比的核算。只知道盈虧，但不知道盈在何處，虧在哪里。甚至有的項目人為的粉飾財務報告，不進行實地的項目成本考核，給企業造成虛假繁榮的假象。
二、加強施工企業項目成本管理的幾點思考
（一）樹立成本效益的競爭觀念
目前的市場競爭，就是管理水平的競爭，實質上就是質量與成本的競爭。為了適應建筑市場新的競爭和抓住新的機遇，首先企業應樹立精品工程的觀念，建造更多有代表性有影響力的名牌工程，在市場競爭中取得先機。其次要樹立成本效益原則。切實把企業的工作重點轉移到經濟效益為中心上來。用這個中心統領企業的各項工作，努力實現企業效益最大化，保證企業的良性發展。
（二）正確處理企業規模與成本、效益的關系
作為建筑行業，就目前來說已成為微利行業。然而在實際工作中，沒有處理好成本與規模的關系，盲目擴張，超出企業的管理極限。企業只能進行粗放式管理，致使工程質量下降，安全風險增大。成本支出加大部分，吞噬了由于擴大規模而帶來的經濟效益，是企業的整個經濟效益不升反降。因此在實際工作中，企業應進行細致周密的核算，依據企業的現有資源和管理水平，制定與之相適應的經濟規模，使企業健康成長。
（三）健全項目成本管理制度
縱觀眾多施工企業的成本管理，還是比較粗放。由于項目施工時間長、工序多、工藝復雜。很多制度只是指導性原則，很難在實際工作中運用。這就要求企業制定切實可行的項目成本管理細則，明確各類人員的權限和責任，把責、權、利真正地結合，使其各負其責。而項目成本管理的首要關鍵是依據有關定額標準，結合中標價和市場因素，編制出符合實際的目標責任成本，然后分解目標成本。同時為確保目標成本實現，要制定相應的獎懲目標。使責、權、利明確，把經濟指標真正同個人利益掛鉤，并依據實際考核結果予以兌現，使項目成本管理真正落到實處。
（四）打破舊的成本管理模式
傳統的成本管理模式是“成本計劃、成本核算、成本分析”。而現代企業管理的要求是追求成本管理的極限效益，進而實現企業的存在價值。而施工企業從工程信息跟蹤開始，進行投標中標、編制預算和施工方案、施工前的資源配置以及組織施工、工程決算和項目的結束，整個過程都會對成本的變化產生影響。因此，施工企業要從整個過程的每一個環節入手，做到事前預測、事中控制調節、事后分析。把企業的成本管理提升到一個新的高度。使企業的項目成本管理向預測決策方向擴展，向技術管理方面靠攏。把過去僅僅的生產成本管理模式逐步擴展到人力成本、資源成本、體制成本、安全成本、質量成本、機會成本等多方面成本管理理念的方向。在進行企業成本預測決策、成本核算控制時，不僅僅有財務報告，而且還有各種成本報告。使企業管理者做出正確的選擇，從容應對激烈的市場競爭。
（五）加強材料管理，降低材料消耗
在項目成本管理中，材料成本占整個項目成本的70％左右。因此，加強對材料的采購和管理，降低材料消耗，是項目成本降低的主要途徑。其中材料采購是材料管理中的首要環節，也是能否降低項目成本的關鍵。項目部應該組織各個部門，依據工程設計藍圖，施工組織設計和材料消耗量定額，編制材料采購計劃。對大宗材料和主要機械設備實行公開招標，選擇質高價廉和有實力、有信譽的供應商。材料倉庫部門和施工現場工長實行雙驗收制度，嚴格材料的入庫手續，保證進入施工現場的材料保質保量。其次在實際施工過程中按材料消耗量定額實行限額發料，嚴格出庫制度，杜絕材料人為浪費，同時積極引導和獎勵施工隊節約材料，作好余料的回收工作。再次是加強地材的管理。因地材的特殊性，要求項目材料部門和施工現場工長及施工隊三方共同簽字把關，保證地材數量和質量。同時在地材的領用過程中，盡量做到細微管理，材料保管部門按照生產部門的材料領用計劃，把計劃領用地材從地材堆放處分離開，同施工隊進行計量確認。從而嚴格控制地材浪費，節約成本支出。
（六）實行資源的有效配置
施工企業實行工程量清單報價后，實質上對施工企業的綜合能力提出了更高的要求。因此，項目作為施工企業的主要成本的承擔者和經濟效益的創造者，應該進行資源的有效配置。首先是人員的配制。項目部要堅持少而精和一專多能的人員配制原則，每一個人員至少要具備兩種以上技能，打破舊的工資分配制度。使工資水平和勞動成果成正比，從而大力開發人力資源。同時盡可能的減少非生產人員，降低非生產性支出，節約人力成本。其次是自有資產的合理有效利用。大的施工企業要在各項目之間合理調配自有資產的使用，盡可能地充分發揮資產的利用價值。
（七）重視合同管理，做好施工記錄
合同是一把雙刃劍，是履行義務和保障權利的法律依據。因此對施工企業來說，在與甲方簽訂合同后，要加強合同管理，深刻領會合同內容，吃透合同條款。同時在項目施工過程中，積極收集與合同有關的原始資料，如與監理、甲方的會議紀要，來往信函，現場施工日志，在施工過程中對工程的變更簽認單等。把后期的工程決算工作前移，防止工程交工后由于各種原因而造成的經濟損失。
總之，施工企業中項目成本管理是實現企業效益最大化的根本源泉。因此，加強項目成本管理，學習和吸收好的項目成本管理經驗，不斷提高自身管理水平，降低成本支出，企業就會在激烈的市場競爭中取得先機，企業的可持續發展和效益最大化的目標就會實現。
參考文獻：
肖建忠.關于加強施工企業項目成本管理探討[J].井岡山學院學報,2008(8).
