1 企業集團預算控制制度失效及其原因分析?
1.1 組織和機構不健全，職能薄弱?
目前，雖然大部分單位都成立了以行政一把手為主任，由計劃、財務、勞資、生產、銷售、物資等有關部門參加的預算管理委員會。但預算辦公室掛靠計劃財務部門，沒有形成獨立的預算機構。在實際編制過程中，主要是以計劃財務部門為主，而作為預算具體執行層的其他專業管理人員和基層工程技術人員等還不能很好地參與進來。仍存在著預算指標自上而下逐級下達，基層單位只能被動執行的局面，造成預算編制和實際執行中針對性較差。同時，預算控制沒有相應的組織跟進就會導致控制失效。預算控制是一個系統的過程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予充分地重視，忽略其中任意一個環節都將影響預算控制系統作用的發揮。我國企業的預算管理組織往往只重視預算的編制，但對預算執行進行跟蹤調查和預算調整時預算機構就很少參與了，對于預算的執行沒有給予足夠的重視。這就架空了預算控制的職能，同時也嚴重削弱了預算的激勵作用。為此預算從編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整都應建立規范的流程，由專門的機構負責進行。?
1.2 權責錯位?
（1）目標與責任錯位：即把預算指標分解下達給一些不相干或力所不能及的部門和單位，致使預算指標猶如空中樓閣，無法落實到實處，如有些企業把利潤指標分解下達給成本中心就最為典型。（2）不同層次的工作錯位：完不成預算目標誰都不負責任，誰也無法追究責任，從而使整個預算管理工作功虧一簣。如集團總部決策層不注意分層決策，過多參與事業部甚至成本中心的經營決策，管理層經常決定執行層的事情。?
1.3 對預算控制認識有偏差?
（1）理念落后：首先，在預算目標的確定上基本一定不變，不能很好地根據市場的客觀變化實事求是地適時調整預算目標，資源配置和經營策略，一味強調預算管理的嚴肅性、權威性；其次，在資源配置上搞平衡，不是真正按照效益好壞來確定資源分配方案，沒有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項目上，充分發揮其應有的效用，而是習慣于過去的傳統做法，或過多地考慮其他方面的問題（如平衡，員工不能有事故等）；最后，在管理方法上經營管理層事無具細，親歷親為，大到企業發展戰略，小到車間、班組成本，事事決策，表面好像重視效益，實際缺乏清晰的管理思路，侵權越位。（2）重編制輕過程控制：實際中許多單位在預算管理過程中都不同程度地存在著預算總額控制嚴，預算考核兌現嚴，實施過程控制松的“兩嚴一松”現象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效地對預算進行必要的約束、監督和控制，造成實施結果與預算偏差大。目前，許多企業在預算執行的過程控制上，監控手段僅僅停留在以下方面：一方面，財務對預算資金和費用的日常控制；另一方面，企業對生產經營和成本預算執行情況以及相關市場變化情況進行定期分析，找出差異的直接原因，但作為企業集團，各層次反饋不及時，對形成差異的深層原因和解決辦法一般落實較少，或落實難度較大。?
2 建立企業集團有效的預算控制制度體系
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2.1 健全制度體系?
（1）改進預算管理委員會的職能定位與人員結構：對于預算委員會的人員結構的改進，應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是要求保證由預算委員會制定出的預算具有權威性，能在實際工作中得以切實地貫徹，這要求預算委員會除企業領導以外，其他成員也就對各自部門的活動具有絕對的控制權。全面代表原則指的是預算委員會的成員要能全面代表企業內各個層面的利益，保證各個主要部門的利益在預算中能得到合理的體現，以防止預算實施的過程中某些部門對預算的抵制，在預算委員會的改進過程中應當最大限度的實現全員參與的思想。如果企業有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算更易于被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。這樣也可以減少企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負面影響，減少預算控制中的行為問題。?
（2）財務部門在預算控制系統中的合理定位：由于預算管理委員會的成員大都是由企業內部各個責任單位的人員兼任，而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程，因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總，并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中，許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施，這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系，同時降低了預算控制系統權威性，造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位，更不能越位，在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識，明確預算是經營者的預算，經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。?
（3）改進內部協調和評價機構職能：由于預算控制是建立在預算責任網絡上的，責任與利益是緊密聯系的。在預算控制的執行過程中，各個預算主體之間發生責任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在內部的交換價格的審定、預算業績的完成情況的評價等方面都需要一個或幾個獨立的、有權威的內部協調機構。我們認為在預算控制系統的組織結構改進過程中要充分發揮內部審計部門的作用。由于內部審計部門的獨立性使它能超然地觀察預算主體之間的利益糾葛，客觀評價預算完成情況。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督；對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查；對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計；對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛，合理調整預算，減少對預算結果的操縱等預算控制中的行為問題。?
2.2 合理規劃權責中心?
（1）編制科學的責任預算：為了盡可能做到事前拉制，促進企業總體目標的實現，必須實行全面預算管理，并將預算管理延伸到各個子公司。即預算中確定的目標，按照企業內部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調動其積極性，并將為每個責任中心編制責任預算，作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據，企業集團編制責任預算時應根據“自上而下、自下而上、上下結合”的原則編制，反復策劃、調整，充分挖掘各子公司的潛力，保證預算編制的合理性。
（2）嚴格控制各責任成本的可控成本：要正確劃分責任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依據，不可控成本僅作參考。通過對責任中心成本的核算，找出成本差異，進一步揭示成本節約或超支的原因，以及成本的節約與超支與哪些責任實體的工作質量有關，把企業的經濟責任制落實在科學管理上。如價格差異應由采購部門負責，檢查材料實際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關數量折扣、緊急訂貨以及材料的質量等因素影響所致；對于材料數量差異一般應由生產部門負責，檢查是否因生產工人的技術熟練程度和對工作的責任感、生產設備的完好程度、產品質量控制是否健全、材料質量及規模是否符合規定、有無貪污盜竊等因素影響所致。?
（3）實施責任控制：在責任預算執行過程中要加強對責任預算執行的控制，企業要建立一套適合自身的控制體系，這種體系既包括上級責任中心對下級責任中心責任預算的控制，又要包括責任中心自身有關人員對本中心責任預算執行過程的控制。實施責任控制首先應確定責任負責人；其次要建立激勵制度，只有建立一個良好的激勵機制，才能有效調動各責任中心及個人的主觀能動性，引導各責任單位圍繞企業總目標而協調行動；還要建立有效的信息溝通與反饋機制。?
3 健全企業集團預算激勵制度?
3.1 激勵制度切入點改進?
理論界和實務界對預算控制系統的激勵制度的不滿主要來自于對預算報酬方案的批評。傳統預算控制系統的預算報酬方案認為只有與獎懲、利益掛鉤，預算控制的激勵約束作用才能真正發揮。由于業績評價系統與報酬方案的設計之間具有互動關系，在不對稱信息和人的趨利天性的前提下，預算報酬方案會導致人們在設定業績評價指標和目標是進行各種損害公司價值的“博弈”，從而降低了業績評價系統及預算控制系統本身的功效。?
3.2 權變使用報酬方案?
企業常用的激勵報酬方案有兩種類型，一種是預算報酬方案，另一種是線性報酬方案。預算報酬方案的一個顯著特點是根據預算考評結果將各層管理者收入分階段，沒有達到目標之前獲得底薪，超過之后可以獲得獎金，超過預算目標一定幅度之后收入又變成一個固定值。線性報酬方案下，各級管理人員的收入和它們的實際業績之間呈線性關系：在一個固定收入（即底薪）的基礎上，加上一份和實際業績成正比例關系的收入（即獎金），這種報酬方案中實際業績獲得獎金數額與預算目標的大小沒有直接關系，無論預算目標設在哪里，所應得到的獎金數都是相同的。線性報酬方案直接為實際業績付薪而不是為實際業績與預算的差額付薪，這樣各部門管理者和員工都沒有在預算編制過程中說謊的動機，在一定程度上減少了預算編制中的“博弈”行為；同時，線性報酬方案中不存在階段性和不連續性，這樣也使管理者失去了時間性盈余調整的動機。因此在對預算控制系統的改進中人們認為線性報酬方案是對預算報酬方案的一種有效改進。我們認為在企業報酬方案的選擇過程中要權變處理，應該結合企業的信息系統、評價系統以及被激勵對象的責任中心的性質、層次的具體情況選擇報酬方案，從而達到報酬合約激勵效果的最大化。?
參考文獻?
［1］?葛長庫.控制論經濟學導論［M］.北京：中國物資出版社，2007.?
［2］?張先治.內部管理控制論［M］.北京：中國財政經濟出版社，2006.
