企業集團化是市場經濟不斷發展的產物。目前集團企業內部控制還存在諸多問題與漏洞。比如:內部控制乏力;激勵與約束機制沒有有效地跟進;集團內部的風險分析系統沒有得到統一;集團內部控制缺少協調機制;集團內部信息交流不暢;等等。
一、企業集團內部控制發展的對策
1.建立集團內部監事會監督制度。企業集團的雙重身份決定了建立集團內部監事會監督制度的必要性。集團內部監事會應履行下列職責:檢查成員企業貫徹執行有關法律法規和集團規章制度的落實情況;檢查成員企業財務會計資料及其有關經營管理的其他資料,驗證其財務會計報告的真實性、合法性;檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。例如:在中國南方航空集團中,南方航空股份公司作為核心企業,與其屬下北方新疆分公司及控股的物流公司等分別處于不同的管理層次,各自的財務決策權也不相同,導致集團內部財務決策的多層次化。因此,中國南方航空集團在確定母公司主導地位的基礎上,必須充分考慮不同行業、地區、管理層次的企業的不同情況,合理處理集權與分權的關系,最大限度地減少集團內部矛盾,真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性,保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。
2.進一步完善內部控制法規。內部控制要達到以下基本目標:在相互制約與協調配合的原則下實行不兼容職務分離;堵塞漏洞,消除隱患,防止并及時發現、糾正錯誤及作弊行為,保護公司資產的安全完整;確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。在對外投資方面,要制定《集團公司對外投資管理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門,負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業、解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測,并要吸收財務人員參加,掌握投資方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項。具備聯營、合資條件的,由主辦部門辦理申請立項手續;在資產處置方面,要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》等一系列的資產管理制度,對每類資產的處置都做出明確的規定;在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面,要制定《集團公司資金使用管理制度》,規定各單位的所有收入和支出一律入賬,不允許發生賬外資金,各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論:年度資金預算報母公司董事會審定;季度資金預算報經理辦公會審定;月度資金預算報主管經理審批。
3.強化內部審計。集團公司應設立審計部,它是一個獨立評價機構,在某種意義上講,是對其他內部控制的再控制。它負責集團所有單位的內部審計工作,包括財務審計、經營審計和管理審計。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規定》精神,結合集團公司的實際情況,制定《集團公司內部審計規定》,并據此開展獨立、客觀的內部審計工作:圍繞真實、合法、效益的目標,對集團各單位的財務收支進行合規審計;對離任的領導開展任期經濟責任審計;圍繞改善經營管理和內部控制制度,開展專項審計。
4.實施內部控制報告制度。企業集團可以要求各成員企業實行內部控制報告制度,該報告應包括以下內容:經營者建立內部控制制度的責任;評價內部控制制度有效性的依據;對有效性的評價;指出本單位內部控制制度的薄弱環節,予以描述;建議及實施審核等,減少總部與成員企業之間信息不對稱的程度。總部可以總結并推廣經營中的先進經驗,同時對報告進行分析并作出評估,建立起有效的激勵機制。
5.構建激勵與約束機制。按照先約束后激勵的獎懲思路,建立行之有效的激勵機制。市場是千變萬化的,公司的高效益不一定是內部控制制度執行得好的反映,公司的低效益也不一定就是內部控制制度失靈的結果。但為了降低風險和成本,通過激勵與約束的獎懲機制會使公司損失盡可能地減小:如企業集團根據經營者的內部控制的業績給予一定的股權。通過這一激勵作用,在經營權與所有權分離的情況下,使經營者的目標與所有者目標趨同,從而為內部控制營造良好的制度環境。
二、企業集團內部控制的未來發展趨勢
環境的變化和管理理論的不斷發展,要求內部控制理論必須隨之發展。筆者將對內部控制的未來發展趨勢作如下分析:
1.知識經濟帶來了內部控制理論基本原則的根本改變。傳統內部控制理論的基本原則是:控制的目的是要使一切都在管理人員的掌握之中,所有的企業經營活動都有條不紊地進行;要實現每一人和每一物在恰當的時候處在恰當的位置上。在21世紀的知識經濟時代,影響企業經營的環境不僅日益復雜,而且很不穩定,其變化難以預測;多樣化的顧客需求和多變的市場,要求企業活動的內容與方式及時調整。這些應對環境變化的調整是難以從歷史經驗中找到現成答案的。因此,未來的內部控制應著眼于增強企業的應變能力和學習能力,實行權變控制和分權控制。
2.信息與交流在內部控制中的地位更加重要。發達國家非常強調企業的信息與交流。首先是保證信息的完整性、可靠性和可獲性,并且信息應能夠前后連貫一致。其次是信息系統應受到安全保護和獨立的監督評審,防止突發事件,特別注意有效地控制電子信息系統和信息技術的使用。另外,注重建立有效的交流渠道,確保相關信息的正確傳達。企業能否收集到大量及時的內部和外部信息;能否實現信息在企業各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流;能否率先在已有信息的基礎上進行知識創新,將成為企業在知識經濟新形勢下內部控制的重中之重。
3.控制活動已被當作企業日常工作的不可分割的一部分,而不是對經營管理的額外補充。有效的內控系統能夠迅速采取應變措施,避免不必要的成本,明確定義各經營級別的控制活動,強調適當的職權分離,識別和盡力縮小有潛在利益沖突的地方,并遵從謹慎性的和獨立性進行監督與評審。
4.控制環境對內部控制的效果影響更大,并升華為企業文化。知識經濟使企業的內部控制成為一門藝術。人力資源成為企業一切控制的核心要素,人的主觀能動性決定了人力資源發揮作用的程度。企業員工對工作環境有更高的要求,傾向于更寬松和更有自主權的工作方式。因此,企業要減少管理層次,豐富工作內容,留給員工更多的自主空間,注重對工作績效進行評價成為可行的控制方式,主動建立和加強良性的控制環境,引導、激勵員工正確地履行責任,實現企業的目標,將控制環境逐漸與企業文化融合。一方面要求企業管理層負責促進在機構中建立一種企業文化,向各級人員強調和說明內控的重要性;另一方面企業中的所有員工都需要理解他們在內控程序中的作用,并在程序中充分發揮自己的作用。
5.非正式組織和非正式制度的作用將得到足夠的重視。知識經濟將企業的層級結構變成了網絡結構,組織的網絡化、扁平化、分權化和柔性化使資訊和知識的傳播由原來的直線式變為發散式,非正式組織成為越來越重要的傳播渠道。各個動態工作單元在根據市場變化進行自主決策時,更多地依賴于小組成員的個人判斷和相互溝通,這里非正式制度發揮著十分重要的作用。這意味著,企業的非正式組織和非正式制度應當納入未來的內部控制體系。
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