對建筑企業而言,成本管理應體現在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動,運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本,創造經濟效益,使之成為企業效益的源泉。
一、項目成本控制的原則
(一)成本最小化原則
項目成本管理的根本目的是通過各種手段,促使項目成本不斷降低,以達到可能實現最低的目標成本。但是,在實行成本最低化原則時,應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能變為現實;另一方面,要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到的合理最低成本水平,同時,應注意確保工程的質量和安全。
(二)全過程控制原則
項目成本的發生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程,從施工準備開始,經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規范施范,充分利用現有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
(三)全員控制原則
施工項目成本是一項綜合性很強的指標,涉及構成施工項目成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位,因此,要降低成本,實現成本計劃,就必須充分調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性,做到全員控制成本,否則,僅僅靠項目經理和少數管理人員的努力是無法達到目的的。
(四)目標控制原則
成本管理必須以目標成本為依據,以其成本目標作為對項目經濟活動進行控制和指導的準繩,按照目標管理理論,設定切實可行的目標成本。目標管理是貫徹執行計劃的一種方式,它把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執行計劃的有關部門、單位甚至個人。目標管理的內容包括:目標的設定和分解、目標的責任到位和執行、檢查目標的執行結果、修正目標和評價目標,從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中,目標的設定應切實可行,越具體越好并層層分解,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作崗位責任,更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時,既要符合規范標準,又要做到施工現場上切實可行,同時經濟上要合理,符合該過程即成本責任的要求。
(五)實時原則
成本控制應強調項目的中間控制,即實時控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也已來不及糾正。因此及時的核實已完工程成本,確定進行工程行為成本,預測未完工程成本,將成本目標控制全過程,是成本控制在執行階段的重要內容。
二、項目成本管理存在的問題
(一)成本管理認識不足、管理方法落后
很多人對成本管理的理解僅僅停留在生產成本的管理上,只懂得按經驗在施工過程中盡量節約材料,甚至因偷工減料而達不到質量標準,缺乏科學的事前成本的預測和決策,未考慮建筑設計特點、施工地域、施工環境等對施工成本的影響,不能得出準確的承包基數,起不到控制成本的作用。一些現代的管理量本利分析法、價值工程、經濟數學模型等成本管理理論的運用甚少,在一定程度上制約了成本管理的效果。同時,由于施工點多線長,高度分散,造成技術、預算等專業人員緊張,加之現場一線的工作人員業務素質參差不齊,部門與專業之間協調溝通不夠,且計算機應用跟不上發展要求,導致計劃不周,統計不真,計量不準,實際成本不真實。 (二)項目施工組織不夠精細
項目部的施工組織不夠精細化,這是項目管理歷來的老問題,不重視事前設計和規劃,頭痛醫頭,腳痛醫腳,關鍵時刻手忙腳亂。究其原因,主要是人員進場后,沒有根據實際情況做一份科學的、切實可行的施工組織設計,無法有組織、有準備地進行施工安排和部署。單項施工技術措施的編制也不夠精細,技術部門和現場施工部門管理脫節,技術人員對現場了解得不夠深入,或者說沒有根據施工現場的變化及時調整施工措施,使現場施工組織不順,有可能造成工期拖延。
(三)缺乏工程成本預算
目前許多施工企業沒有建立一支強有力的招投標預算隊伍。缺乏內部預算。內部預算是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據,是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的有效根據。而目前一些施工企業沒有建立一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍,沒有在施工前期完成內部預算,使工程施工不能在統一的管理目標、盈利標準下進行。
(四)管理費用失控
項目部機構設置繁冗,導致管理人員增多,各種費用膨脹。沒有嚴格施行財務預算管理;管理費用開支沒有很好地施行責任成本管理,費用開支控制不嚴。主要表現在:隨意出差、吃喝現象嚴重,汽車保養不到位、公車私用,導致差旅費、業務招待費、汽車費用嚴重超過預算。
三、項目成本控制措施
(一)采取組織措施控制項目成本
首先要明確項目部的機構設置與人員配備,明確公司、職能部門、項目部、施工隊伍之間職權關系的劃分。項目部是項目施工管理機構,項目經理作為企業法人指定的代表人管理項目的工作組,應對公司整體利益負責任,同時要協調好項目組與公司、職能部門等之間的責、權、利的關系;其次要明確項目成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免成本費用超支,項目虧損、責任卻不明的問題。
(二)加強對人工費、材料費、機械費的控制
在人工費控制上實耗工日數不得超過定額工日數,并結合實際發放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。材料控制上應著重把好價格關和數量關,實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環節或直接從廠家進貨,拉大與預算價的降幅,爭取更大的利潤空間,實現工程項目的低成本目標控制;材料采購數量原則上不得超過預算數,實耗數與預算數有差異時,應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算,按時計算進度款和價差。關于施工機械費的控制,施工企業要切實加強設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率。在項目總成本上,造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總,項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算進行控制。
(三)提高勞動生產率
勞動生產率的提高可以加快施工進度、縮短工期,使項目早日竣工,增加新的生產能力,能夠極大地促進工程成本的降低。提高職工的科學技術水平和勞動熟練程度,增強職工的責任心。在生產過程中,人是最根本、最積極的要素。必須努力提高企業領導人員、工程技術人員、管理人員和生產工人的業務水平、勞動技能及勞動積極性。提高機械設備利用率,充分利用施工企業現有機械設備,使其在壽命期內多創效益。
(四)完善項目成本管理體系
為保證成本管理能夠有效的實施,必須要建立、健全和完善成本管理組織機構,并配備相應人員,明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容,確保項目成本核算的及時、完整和真實,以便及時發現偏差,及時采取改進措施,確保降低成本(費用)目標的實現。
四、結語
建筑企業要想在激烈的市場競爭中發展壯大,必須嚴格控制控制施工項目成本,提升利潤空間。施工項目成本的管理是一項復雜的系統工程,涉及到項目施工的各個階段和企業的諸多部門。施工過程中要因地制宜,采取有效措施控制施工項目成本,使項目利潤最大化。
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