成本管理模式的細化研究，乃國有施工企業財務管理實務的當務之急。國有施工企業實現效益目標基于良好的成本管理，具體實用成本管理模式攸關國有施工企業在市場經濟中的成敗。實際施工過程表明，成本因素無時不在制約著各項企業管理活動。
作者聚焦國有施工企業成本管理模式，以鄭州市市政總公司為例，運用五力分析法、SWOT分析法，創造性地提出并在實踐中運用目標管理、項目管理、分包管理法一體化管理新模式，使施工企業成本管理模式在廣度、深度、高度、力度上均得以提升，企業現金凈流量大幅度增加；節約型社會建設付諸實踐，企業和國家雙贏。
一、鄭州市市政工程總公司——一體化成本管理新模式“放矢之的”
鄭州市市政工程總公司始建于1951年，是建設部批準的市政公用工程總承包壹級企業，總資產達40 000萬元。前幾年，一度工程量逐年增加利潤逐年減少，工程結算成本增長率大于工程結算收入增長率；深層次企業管理問題嚴重：重產值，盲目加快施工進度，不考慮施工成本，可能出現虧損現象。當時，身為公司財務處負責人，作者在成本管理上痛下決心，爭取總公司領導支持，在企業內部實施創新的、合適的、有效的成本管理模式。
二、施工成本管理之痼疾——一體化成本管理新模式“下藥之癥”
細細診察，方能對癥下藥。置身于國有施工企業，作者深知，長期養成的粗放型成本管理弊端很多，主要表現在以下方面：
1.成本管理意識淡薄，認為成本管理奏效慢。
2.成本管理難度大，認為管得多不是得罪領導就是得罪職工。
3.產值指標誤導，根本沒把成本管理放在心上。
4.成本失控，工程施工中跑、冒、滴、漏情況比較嚴重。
5.成本管理人員素質制約，成本管理工作長期停留在事后評價階段。
6.成本信息滯后，局限于事后算賬。
7.缺乏適用的工程成本管理軟件，適應不了企業管理發展的需求。
三、相關應用理論基礎——一體化成本管理新模式“藥理藥性”
科學的成本管理模式，歷來是理論與實踐相結合的產物。不明事理，焉能行事？一體化成本管理新模式建立在五力分析法和SWOT分析法的應用理論基礎上。
（一）五力分析法
五力分析法基于行業組織經濟學的“結構——行為——業績”框架，這個框架表明行業結構影響該行業公司的行為或競爭。五力分析法的核心為：當力的強度加大時，行業環境變得不友好、整體行業收益率將下滑。
茲運用五力分析法分析國有施工企業：
1.新進入者的威脅：市場經濟體制下，市政工程國企的壟斷時代一去不復返了。
2.供貸商的能力：有時為了政治任務，國有企業必須墊資施工，無形中加大了材料成本。
3.替代產品的威脅：這里主要指一些建設單位將比重大、利潤高的建筑材料自己采購，簽合同時還再降低百分點，這樣，材料基本沒有利潤甚至虧損。
4.同行業競爭者的威脅：國有企業管理機制不靈活，沒有其他施工企業發展快。
5.購買者的能力：這里主要指勞動者的接受能力，待遇低，農民工不干；待遇高，企業成本加大。
上述五力中，威脅最大的是新進入者的威脅和同行業競爭者的威脅，其次是購買者的能力。他們的力量不斷增強，使國有施工企業處在困境當中。這些困境是外部力量造成的，企業無法控制。欲擺脫困境，只有從可控的內部管理入手，實施切實可行的成本管理方案。
（二）SWOT分析法
SWOT分析法已有多年被用于分析行業環境。SWOT分析法不僅能分析公司的外部機會和威脅，也能分析公司的內部優勢和劣勢。
茲運用SWOT分析法分析國有施工企業：
1.優勢：鄭州市市政工程總公司是市政總承包的一級企業，不僅工程量大、市場占有率高，而且工程質量優、實力雄厚。
2.劣勢：成本管理落后、弊端較多。
3.威脅：施工市場競爭激烈，標價一直往下壓，利潤空間越來越小
4.機會：現在國家對國有企業提倡高層經營管理人員和員工的新酬可有10~15倍差距，這對總公司實行工效掛鉤非常有利。
因而，公司可抓住現有機會通過獎懲和激勵措施，進行最佳的成本管理。
四、ABC方案分析及評價——一體化成本管理新模式“藥方篩選”
（一）方案A——工程成本目標管理法
工程成本目標管理法，是指將目標管理法、項目管理法結合具體成本項目形成的一種管理方法。
1.確定目標成本，建立項目管理信息系統。
使用計算機操作，以便將工程項目的實際進程、實際用量、實際單價、實際成本與計劃比較。
2.組織施工階段成本管理。
（1）分解施工階段目標成本。如果材料等費用節約，可按節約額提成50%給予獎勵，以充分調動每個員工的積極性。
（2）控制施工階段目標成本。人工費留有余地，以備關鍵工序的不時之需；對用量較大的“三大材”采取招標辦法，通過貨比三家把價格降下來。
3.分析工程項目目標成本。
分析時應做好以下工作：實事求是，盡可能做到措辭恰當，能為大多數人接受。
4.特殊問題特殊對待。
例如，開挖時碰到地下管線需處理，應督促項目組辦理簽證，從而控制用工數量，意味著降低人工費支出，增加了效益。又如，材料價格大幅度上漲，材料員應向“定額管理”部門反映，以爭取甲方據實補貼。
（二）方案B——分包工程成本法
分包工程成本法，是指施工企業彌補資源不足的一種手段。但運用時須確定是否具有分包資格，不違法分包。
施工企業應為分包方建立檔案，了解分包方施工實力，嚴格審查分包方的營業執照、資質證書等證件，調查分包方以前的業績、信譽等情況，實行招投標方式選擇具體的施工隊伍。
1.包工不包料分包方式。
為了防止材料浪費，與分包隊伍簽定勞務合同時，應規定各個主要材料的損耗率，如砼1.5%、鋼盤2%、鋼線3%等。
任務多、勞力不足、設備不足時，如果臨時招聘民工，其施工經驗、業務技能無法與有長期類似施工經歷的分包隊伍的工人相比；若購買不常用專用設備，其在工程完工后會長期閑置；若向社會租賃機械，短時間內不容易且租金一般較高。所以，選擇包工不包料的方式包給具有相應資質的施工隊伍有利于降低成本、提高利潤。
2.包工包料分包方式。
施工中大管徑的機械頂管、大跨度的輕鋼結構等工程項目施工均有特殊技術要求，這類工程分包給專業隊伍，可提高工程質量，減少企業不必要的損失。
（三）方案C——目標成本與分包成本結合法
目標成本與分包成本結合法，是指工程成本目標管理法與分包工程成本法合二為一的一種成本管理法。
1.部分采用工程成本目標管理法。
在項目工程施工中，對施工環境好、進度快、損耗小、有能力、有條件，能獨立完成的項目實行工程成本目標管理法，具體操作程序見方案A。
2.部分采用分包工程成本法。
在工程施工過程中，對施工現場地下情況復雜、施工難度大、技術性強、損耗大、沒有能力和條件獨立完成的項目實行分包工程成本法，具體實施辦法見方案B。 3.成本管理上下配合。
例如，若某項目部、隊或部門等不認真按時上報，扣發當月效益工資；若當月無效益工資，扣發當月工資的30%。
（四）ABC方案現金凈流量對比分析及評價
成功的企業，各有不同的戰略和秘笈；但經營失敗的企業，都有共同的問題和征兆，這就是現金鏈條斷裂。發達國家的統計數據顯示，每五家破產倒閉的企業中，有四家是盈利的，只有一家是虧損的。可見，企業倒閉的主要原因是因為缺乏現金。因此，現金流量分析在財務分析中舉足輕重。
2007年公司將工程項目分解到以上三個方案中，具體情況如下：
表中現金流量顯示：C方案優于A方案、B方案，A方案優于B方案。實踐證明，國有施工企業最佳成本管理方法是方案C。
方案C之所以能使企業獲取最大經濟利潤，其原因在于：成本責任明確，獎懲兌現，打破了吃大鍋飯現象；在施工過程中，管理既具體又靈活，能隨時根據項目差異情況，采取分包對策；成本核算簡便易行，便于隨時核算出目標成本、實際成本、余留成本，按時進行成本分析，隨時發現成本的量差和價差，從而有的放矢；在管理中上下配合，成本管理能落到實處。
五、階段性研究成果及推廣價值——一體化成本管理新模式“藥到病除”
在市場經濟體制下，國有施工企業若想在激烈的競爭中生存發展，必須以利潤為中心。最佳利潤實現的前提是必須強化成本管理。經研究發現：前述方案C吸取了方案A、方案B的優點，摒棄了其缺點，乃最佳選擇方案，堪稱一體化成本管理新模式的直觀顯現。
施工企業競爭日趨激烈，要想在市場競爭中立于不敗之地，在項目施工中必須以盡量少的人、材、機消耗創造較大的價值，通過工程施工中的事前預測、事中控制、事后分析全程管理，以期實現企業目標。
由前述可知，財務管理理念更新對財務總監素質提出了更高的要求。致力于在實踐中創新國有施工企業成本管理模式，作者親身感受到，經濟應用領域研究必須理論與實踐一體化、實用之策易操作，應用為先。謹以此文與同仁共勉。
主要參考文獻
陳淑亭、王洪濤、王軍麗等，《企業所得稅法一點通》，立信會計出版社，2008
