基于價值鏈的成本控制屬于企業戰略層次的成本控制，通過分析企業的價值產生過程進行成本控制，范圍涉及企業本身、供應商和客戶，內容涉及企業生產經營活動的全過程。基于價值鏈的成本控制必須樹立嚴格的全員、全方位、全過程價值管理思想，進行多成本驅動因素分析，把企業、供應商、客戶納入一個系統整體進行管理。
一、運用內部價值鏈分析進行成本控制
企業內部價值鏈分析的前提是將企業活動分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單元”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行成本的改善。企業內部價值鏈分析的步驟如下：確認價值鏈中的單項價值活動；分攤單項價值活動應分攤的成本；評估單項價值活動的成本及其對顧客滿意的貢獻，找出企業內部各單元價值鏈之問的聯系；評估單元價值鏈之間聯系的協調性，采取改進行動。通過以上分析發現內部價值鏈中不利于企業成本競爭優勢形成的價值活動，并采取相應措施降低成本。第一，通過作業選擇降低成本。企業不同的策略會產生不同的作業。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇處在其他不變的情況下可以使成本最低的作業。如采用電子商務策略進行某些產品的銷售可以比傳統的人員推銷策略節約大量的銷售費用。第二，通過作業消除降低成本，即消除非增值作業，增加增值作業的效率。按照作業對顧客的貢獻，可分為增值作業和非增值作業。非增值作業對最終產品價值沒有貢獻，消除他們不會影響顧客對產品的滿意程度，因此其存在是生產經營中的一種浪費。對于增值作業，則應盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。第三，通過作業改善降低成本。企業作業按照其執行效率的高低又可進一步分為高效作業和低效作業。改善、提高低效作業(包括低效的增值作業和暫時不能消除的低效非增值作業)的效率是降低成本、提高成本效率的一個途徑。一是作業減低，即通過改善方式降低作業所消耗的時間和資源；二是作業分享，即利用規模經濟增進作業的效率，如新產品的設計采用現有零件，可以利用現有的零件加工能力提高零件的加工數量，從而降低單位零件的加工成本和分攤的固定成本。
二、運用外部價值鏈分析進行成本控制
第一，從供應商價值鏈分析角度進行成本控制。對供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系進行分析，其主要目的在于建立戰略合作伙伴關系，確定競爭的戰略優勢地位，尋求成本降低的機會。供應商不僅生產企業用于其價值鏈中的產品或服務，而且也在其他方面影響著企業，例如通過與上游供應商共同協商降低供應商產品成本的途徑并付諸實施，以及通過供應商的及時供貨降低存貨及采購成本。供應商渠道的穩定有助于企業及時、保質保量地取得生產所需的材料及外購件，及時進行生產并具有較好的制造彈性。此外，穩定的供應渠道確立后，供應商為保持長期合作關系，也會積極主動地予以配合，以減少生產過程中的殘次廢品，有助于實現“零缺陷”管理。具體步驟如下：了解供應商的盈利能力；評估供應商價值鏈以及與企業價值鏈之間聯系的合理性；采取戰略改進行動。通以上分析，企業可以發現供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系中不利于企業成本競爭優勢形成的價值活動，并從以下方面實施降低成本的活動：一是幫助供應商進行價值鏈的再造，以節約產品生產成本，從而降低本企業的采購成本；二是同供應商進行談判，通過采購價格的下調降低采購成本；三是考慮更換供應商，以尋求最低的采購成本；四是通過價值鏈體系的后向移動，對供應商實施兼并，以增強企業的成本競爭優勢。
第二，從購買商價值鏈分析角度進行成本控制。企業通過對購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系進行分析，可以同購買商建立戰略合作關系，以形成穩定的銷售渠道，擴展企業產品市場份額，增強產品市場競爭力，以求得相對成本的降低。企業的產品代表了買方價值鏈的外購投入，企業應及時對影響買方的所有方法或對買方價值鏈的作用，以及買方價值鏈中的可能變化會對企業所起的作用有所了解。銷售渠道的穩定有利于避免產量大幅度波動，使企業能較均衡地進行生產，實現“零存貨”。通過與下游分銷商一同協商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費傾向及對產品的要求的優勢，達到降低產品生命周期成本的目的。具體步驟如下：了解最終消費者的購買支付能力；分析購買商的盈利水平、評估購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間聯系的合理性；采取戰略改進行動。通過以上分析，企業可以發現購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系中不利于企業競爭優勢形成的價值活動，并從以下方面實施降低成本活動：一是幫助購買商改進價值鏈，以節約其營運成本，降低最終消費者的購買成本；二是從產品最終消費者的利益立場出發，調整購買商的盈利水平；三是考慮更換購買商，轉向更具有經濟性的分銷戰略，以尋求最低的分銷成本；四是通過價值鏈體系的向前移動，對購買商實施兼并，以增強企業的競爭成本優勢。
第三，從競爭對手價值鏈分析角度進行成本控制。通過識別競爭對手價值鏈，企業可以有效控制成本，如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，它就具有成本優勢。因此．企業必須了解競爭對手的價值鏈構成及其價值活動的成本驅動因素，找出差異，以確定本企業的相對成本地位。在實踐中，由于企業沒有直接信息，要評估競爭對手的成本十分困難。通常可以從獲得的公開數據以及與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的部分價值活動的成本。對于競爭對手無法直接估測成本的價值活動，企業可采用將自己和競爭對手進行比較的方法。這就要求企業確定競爭對手關于這些價值活動的成本驅動因素，然后運用成本行為的知識來估測競爭對手成本的差異。例如，假設當地市場份額驅動后勤成本，而競爭對手又擁有較高的當地市場份額，競爭對手就很有可能在價值活動中擁有成本優勢。如果企業能估測出后勤成本的規模曲線，那么，通過分析市場份額的差異就能估測出企業劣勢的程度。此外，企業還可通過同時考察若干個競爭對手提高對競爭對手成本估測的精度。一個競爭對手所披露出來的信息可以用來和其他競爭者所透露的信息進行交叉核對，并用來檢驗某項特定價值活動的規模曲線或其他成本模式的一致性。
三、正確判定價值活動的成本驅動因素
成本驅動因素是一項活動成本的結構性原因，例如規模經濟、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構等因素，它或多或少能置于企業控制之下。一般而言，一項價值活動的成本行為可能取決于多個成本驅動因素，盡管可能有一個因素對其成本產生最大的影響。成本驅動因素的相互作用決定一項活動的成本，
一般有相互加強或相互對抗兩種形式。這種相互作用往往不為人們所認識，尤其是當它們處于變化時。因此，將對成本驅動因素相互作用的洞察力轉化為戰略抉擇的能力，就能有效地進行成本控制。此外，企業還應在一切可能的情況下把成本驅動因素與一項價值活動之間的關系加以量化，如規模效益曲線、各項重要政策對成本的影響、時機選擇造成的成本優劣等。
識別成本驅動因素并將其對成本的影響定量化，須采用以下方法：第一，由企業總結自己的內部經驗，尤其是在企業的情況已經隨時間變化或者企業經營著多個單位的情況下。如果一個企業在若干地區銷售或在若干個工廠生產產品，那么，它們之間的差異就能說明各種成本驅動因素。第二，將企業在一項價值活動中的成本與競爭對手進行比較，或將競爭對手的成本相互比較。競爭對手通常會處于不同成本驅動因素的影響狀態中，因而，這種比較能揭示出哪種成本驅動因素最為重要。
四、重構價值鏈進行成本控制
企業相對成本地位的顯著變動最常見的是由于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。重構價值鏈能帶來成本優勢。首先，與滿足于零散的改善相比，價值鏈重構能提供從根本上改變公司成本結構的機會。其次，通過利用企業優勢的辦法改變競爭基礎，競爭對手要與重構價值鏈相匹敵幾乎不可避免的要面臨高昂的代價，想要離開產業傳統的價值鏈就會面臨重大挑戰。其基本思路如下：其一，價值鏈分析的思路應以滿足顧客需要為出發點，分析顧客購買企業產品或服務主要是為了獲取什么利益，在此基礎上考慮如何組織生產，如何選擇分銷渠道，并最終確定企業應配備的資產特征和核心專長。其二，價值鏈分析的范圍不應只局限于行業內的競爭，而應用跨越行業的眼光來看待價值鏈的重構過程。例如，企業的競爭對手不僅包括本產業的其他企業，還包括提供替代產品和服務的其他產業中的企業。其三，價值鏈分析要具備“動態”看問題的眼光。隨著時代的發展，產業價值鏈各個環節創造價值的方式及其在價值創造過程中的重要作用是不斷變化的，企業應具有前瞻性戰略眼光，及早發現產業發展的趨勢，從而采取相應的對策。
綜上所述，基于價值鏈的成本控制具備如下優點：
第一，成本控制范圍廣泛。基于價值鏈的成本控制思想認為企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本絕不僅僅與生產環節有關，它是一個整體概念，既包括直接成本，又包括間接成本；既包括物質資源成本，又包括人力資源成本、信息資源成本和實踐資源成本；既包括企業內部成本，又包括企業外部成本。因此，成本的控制應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。
第二，成本控制方法靈活。基于價值鏈的成本控制方法既包括會計方法也包括非會計方法；既包括管理方法也包括非管理方法；既包括戰略控制方法也包括戰略改進方法。所以，基于價值鏈的成本控制實際上是一種全新的成本控制業務模式，即以價值創造和提供為目標的資源投入與轉換的業務組織方式，其最終的檢驗標準是顧客的滿意度。
第三，成本控制目標系統化。基于價值鏈的成本控制追求整個價值鏈效益的優化。這就要求成本管理要從系統的觀點出發，正確地處理作業與作業之間、業務流程與業務流程之間、本企業價值鏈與供應商以及銷售渠道之間的關系，通過優化這些關系來提高整個企業的效益，而不能為獲得局部利益損害整體利益，也不能為了短期利益損害長期利益。
第四，成本控制具有雙重性。基于價值鏈的成本控制從價值創造和價值提供兩個視角來進行。由此，價值鏈成本控制實際上也就具有了雙重性：一是控制資源必要而足夠的投入，通過價值鏈分析與企業的戰略成本定位的結合，實現價值鏈成本控制的根本目標，即創造顧客價值(表現為較高的價格和優質的產品)；二是控制資源的耗費，通過價值鏈分析與企業的生產經營性成本驅動因素的結合，實現對關鍵單元價值鏈和關鍵價值鏈環節的成本控制，實現價值鏈成本控制的主要目的，即提供盡可能多的顧客價值(表現為較低的成本和較多的利潤)。
由此可知，企業必須盡快轉變成本管理觀念，變單一的生產成本管理為與產品有關的整個價值鏈的成本管理，正確運用價值鏈分析這一降低成本的方法，提升自身的成本管理水平，在激烈的競爭中謀求更大的發展空間。
