[摘 要] 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴大,內(nèi)部控制制度的建立和完善被提到了民營企業(yè)管理的議事日程。內(nèi)部控制度是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。
[關鍵詞] 民營企業(yè) 內(nèi)控制度 問題 措施
近年來,我們身邊的一些民營企業(yè)經(jīng)過成長初期的發(fā)展, 企業(yè)具有了一定的規(guī)模,開始向多元化的方向發(fā)展, 財務戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)過渡到采用事業(yè)部制及其他組織結(jié)構(gòu)。這就需要建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制以保證實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但我們的民營企業(yè)在企業(yè)內(nèi)控上往往存在以下問題:
1.治理層內(nèi)部控制意識薄弱
很多民營企業(yè)重生產(chǎn)經(jīng)營、重開發(fā)輕內(nèi)部管理。沒意識到內(nèi)部控制對于一個企業(yè)的重要意義,甚至將內(nèi)部控制僅僅看成是財務部門的工作職能,未將內(nèi)部控制放在企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略高度來考慮,所以未能制訂完善的內(nèi)控制度。即使已經(jīng)制訂了相應的內(nèi)控制度,相當一部分企業(yè)也沒有很好地貫徹落實。
2.不具備嚴格意義上的公司治理結(jié)構(gòu)
民營企業(yè)最大的特點是家族經(jīng)營、親戚代理。大多數(shù)民營企業(yè)中,董事長或總經(jīng)理由最大的股東擔任,且董事長和總經(jīng)理合一的占多數(shù),少有外來的職業(yè)經(jīng)理人專門負責企業(yè)的經(jīng)營管理。相對薄弱的公司治理結(jié)構(gòu)幾乎成為制約我國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。
3.未建立有效的激勵約束機制
一個好的激勵約束機制,是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)。它所包括的評價、考核、晉升、獎懲等業(yè)務向員工傳達著有關誠信、道德行為和勝任能力的期望水平方面的信息。多數(shù)民營企業(yè)卻缺乏規(guī)范的激勵與約束機制,追求低投入低成本,對職工沒有形成一套完整的關于培訓、待遇、業(yè)績考評及晉升的制度。
4.管理層綜合素質(zhì)有待提高
國情所至,我國民營企業(yè)家存在文化層次較低、誠信不夠、社會責任感不強等問題。而且民營企業(yè)家的權(quán)威性太重,領導者有時憑主觀判斷代替科學分析,以個人喜好作出決策, 不管你對不對,也不管事情的大小,經(jīng)常是老板自己說了算。
5.不相容職務相分離控制不到位
很多民營企業(yè)在這一基本內(nèi)部控制上做的并不到位。處于重要崗位、關鍵崗位的多為有裙帶關系的老板的親朋好友,企業(yè)管理采用的模式是基于對個人的信任上,而非制度管理。因而分離控制流于形式,甚至對一些不合法不合理的行為不加抵制,從而使這一控制失去作用。
6.授權(quán)制度不到位
授權(quán)問題在民營企業(yè)是個兩難問題:集權(quán)管理,企業(yè)領導常常瑣事纏身,到處“救火”,沒有時間思考企業(yè)的戰(zhàn)略方向;授權(quán)管理,因為沒有相應規(guī)范的制度體系,容易發(fā)生舞弊行為。
綜合上述分析可以看到,要保證內(nèi)部控制作用的發(fā)揮,必須為其實施提供良好的內(nèi)、外部支持環(huán)境,這就需要從制度制定層面和企業(yè)實際操作層面做好以下幾方面工作: (1)民營企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)和企業(yè)章程,建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則,形成科學有效的職責分工和制衡機制
并結(jié)合業(yè)務特點和內(nèi)部控制要求設置內(nèi)部機構(gòu),明確職責權(quán)限,將權(quán)利與責任落實到各責任單位。
(2)提高相關人員的道德修養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì),是內(nèi)部控制機制得以順利運行的前提
首先,要加強全體員工的教育培訓、增強法制教育以及職業(yè)道德教育,使其具有強烈的責任感,在履行職責中遵紀守法,無論何種情況都不喪失原則。其次,用人要遵循德才兼?zhèn)?以德為先和公開、公平、公正的原則,制定相應激勵措施,使每個員工都能以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)管理,促進企業(yè)管理變“要我控制”為“我要控制”。
(3)充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用
民營企業(yè)應當加強內(nèi)部審計工作,當務之急是保證審計機構(gòu)設置、人員配備和在監(jiān)督、檢查工作中的獨立性。并切實實現(xiàn)內(nèi)部審計由事后監(jiān)督職能向事前、事中監(jiān)督職能的轉(zhuǎn)變,使其監(jiān)督具有日常性與全過程控制性,并將監(jiān)督、評價結(jié)果及時反饋,協(xié)助企業(yè)進行內(nèi)部會計控制制度的制定。當然,企業(yè)也可考慮引入外部監(jiān)督力量對其進行監(jiān)督評價,形成有效的監(jiān)督合力,以保證內(nèi)部會計控制制度的有效實施。
(4)強化風險意識
對風險的重視程度直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展能力和市場競爭力。在企業(yè)實際經(jīng)營管理過程中,風險管理與內(nèi)部控制的關系并不是一成不變的。戰(zhàn)略制定階段,內(nèi)部控制服務于風險管理的需求;戰(zhàn)略實施階段,風險管理體現(xiàn)于內(nèi)部控制的過程。無論二者關系如何,對風險的積極管理是進行內(nèi)部控制的大勢所趨。我國當前的內(nèi)部控制規(guī)范是按業(yè)務項目分別制定的,對風險評估、風險管理的要求分散貫穿于各個規(guī)范中,在今后對規(guī)范的制定與修訂中,應進一步強化對風險因素的重視,督促企業(yè)樹立風險意識,針對各個風險控制點,建立有效的風險管理系統(tǒng),通過對風險的預警、識別、評估、分析、報告等措施,對財務風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。
(5)還應完善內(nèi)部控制評價體系
企業(yè)應對內(nèi)部控制的有效性進行科學評價,從中發(fā)現(xiàn)使內(nèi)部控制系統(tǒng)作用弱化的原因及薄弱環(huán)節(jié),進而推進企業(yè)內(nèi)部控制制度建設。企業(yè)還應在內(nèi)部控制實踐中積極探索有效的內(nèi)部控制方法,使內(nèi)部會計控制在企業(yè)的內(nèi)部管理中發(fā)揮應有的效果,并在此基礎上提出民營企業(yè)實施內(nèi)部控制的有關措施:進一步加強內(nèi)外部環(huán)境建設;通過設立風險管理部門、制定風險管理計劃、進行風險管理培訓等完善企業(yè)內(nèi)部風險管理制度。
