摘要：建筑施工企業實施全面預算管理的甚少，有的半途而廢或者作用不明顯。文章將圍繞建筑施工企業如何實施全面預算管理的問題作一些粗淺的探討。
關鍵詞：施工；企業；全面預算；管理
全面預算管理起源于美國，隨著這一方法的不斷應用，取得了驚人的績效，然而，建筑施工企業實施全面預算管理的甚少。本文將圍繞建筑施工企業如何實施全面預算管理的問題進行相關探討。
一、全面預算管理的含義
全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業務部門與職能部門。全面預算是關于企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測；是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括策略計劃、目標設定、經營預算、投資預算、財務預算、預算說明書。
二、施工企業推行全面預算管理的必要性
施工企業普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點多面廣，生產周期長，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒有統一計劃，勢必不利于挖掘企業的潛力，甚至造成公司資源浪費、機會成本增加。尤其是有限的現金流往往不能用到刀刃上。
三、施工企業推行全面預算管理的常見問題
（一）預算編制缺乏足夠依據，為編而編
目前，大部分的施工企業預算管理是單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
尤其是缺乏從項目工程取得第一手資料，全憑經驗和感覺行事。
（二）領導不夠重視，缺乏有效執行，執行偏差大
往往財務部門（或各業務部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。
有的施工企業，預算編制與預算執行是兩碼事。編預算時十分剛性，執行時十分柔性，帶有濃厚的人性化管理色彩。
（三）難以與績效掛鉤
正因為大多數施工企業執行預算有偏差，從而導致接下去的工作無從開展。全面預算管理僅是停留在某些領導的口頭上，或是出現在公司年度工作會上、總結會上等。
四、施工企業推行全面預算管理的主要措施
（一）組織機構設置
1、公司董事會下設立預算管理委員會，由公司總經理任主任，財務總監任常務副主任，分管領導和有關部門負責人為成員。其主要職能：按照公司戰略目標、中長期規劃，研究決定公司年度工作目標及計劃；協調、解決有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執；審查、評價年度預算執行報告并報公司董事會批準和集團公司備案。
2、成立全面預算管理常設機構，俗稱預算小組，該常設機構為財務部，部門經理為負責人。
（二）應用多種編制方法
編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。如：管理費用預算控制宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時從零起點開始其預算過程，即每次都是重新由零開始編制預算。生產預算宜采用彈性預算。人工費、材料費、機械費、其他直接費及間接費用可采用彈性預算。收入、利潤預算可采用概率預算方法編制。施工企業一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算結果。
（三）全面預算管理的步驟
預算編制程序采用從下到上、從上到下分級次、分部門編制，層層匯總，經反復審議修訂并由公司預算小組匯總后報公司預算管理委員會綜合平衡確定后，由公司董事會批準。第一，預算初稿的步驟。機關各部門分析自己的費用開支，含部門人員直接發生的費用，以及部門所經管的費用。要將預算盡量編詳細，且每一預算子項要求用計算式說明，按費用類別進行逐項分析。各二級分公司對自己未來一年的產值、利潤、采購、現金流、費用、固定資產投資等進行預算。市場部對全司承接任務進行預算，且要分類別進行分析。項目工程部要根據工程管理部下達的產值指標，根據施工合同、勞務及專業分包合同、材料采購合同等預算在建工程收款及應付人工費、材料費、機械費等，報工程管理部門匯總后，形成項目工程生產算及資金預算。工程管理部門則要根據經驗數據對來年的產值、利潤、現金流進行分析。預計完成公司下達的指標，尚有多少任務缺口。公司資產管理部門則要對全司固定資產投資、其他投資進行預算。財務部要對公司融資預算、現金預算進行編制，對各部門及二級單位預算進行匯總，并與上年度實際數據進行對比分析。預算小組需對初稿預算進行分析；并對現金預算進行分析：來年資金能否支持企業正常生產經營。將結果報預算管理委員會。第二，預算管理委員會審定。一般由總經理帶隊親臨各主要分、子公司、部門，調研預算初稿的形成基礎。了解各主要分、子公司還有什么潛力可挖，實現預算結果存在什么樣的困難。預算管理委員會根據預算初稿，結合公司戰略規劃以有公司現有資資金、人才、物資等各種資源提出各部門具體生產指標。第三，預算第二稿編制。各部門、分公司、項目工程部根據預算管理委員會下達的各項指標重新編制預算。第四，再審定。財務部對預算第二稿進行匯總分析，并匯報預算管理委員會。預算管理委員會再次對預算進行評估平衡。若仍達不到公司整體目標，則需再編第三稿。重復第二稿的程序，只是更細化而已。第五，最后定稿。預算管理委員會將定稿預算報董事會批準，然后以書面形式下達各分、子公司、部門、項目執行。
（四）預算執行情況分析及預算評估調整
1、按季度進行預算分析，尤其是費用預算、現金預算。財務部每月按部門分析費用差異、按項目工程分析現金收支差異，以及時提醒各部門和各項目按預算進行控制。季度分析資料由各部門、分、子公司、項目部提供，并說明差異原因，交由財務部匯總分析后將分析資料及時上報預算管理委員會。
2、建立預警機制，對費用超支、現金超支等實行預警制。對超預算的要提高一個檔次審批，以引起重視。
3、半年度對公司費用及現金預算可進行評估調整。由于政策環境、市場環境、經營條件等發生重大變化，導致生產、經營發生較大變化使預算產生較大偏差的可以調整；并且將評估調整后的預算以書面形式下發給各職能部門（單位）。
（五）執行獎懲
要將預算編制的準確性，納入公司績效考核體系，與績效掛鉤。特別要與本職能部門（單位）年度工作目標掛鉤。不能光以費用節約為好，不能以較差的工作質量為代價而換來較低的費用，而應以相對較少的費用完成較高的工作目標。且獎懲一定要與個人、集體評先評優、晉升掛鉤。
預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。
