■ 周仁俊，喻天舒，楊戰兵 ／文
(華中科技大學管理學院430074)
*本文為湖北省會計學會2004年重點會計科研課題《激勵機制與業績評價問題研究》(編號:2004HBKJ005)的部分成果
【摘要】本文強調公司治理、激勵機制與業績評價三者的聯系對應關系,分析了在不同的公司治理模式下激勵機制與業績評價的特點和內涵。在此基礎上,對當前公司治理的國際趨勢及其給激勵機制與業績評價帶來的影響做進一步展望。
【關鍵詞】公司治理 激勵機制 業績評價
一、公司治理、激勵機制與業績評價的關系
(一)公司治理與激勵機制
公司治理是現代企業制度中最重要的架構,現代企業最根本的特征是所有權與經營權的分離,兩權分離產生了委托代理關系,委托人(所有者)和代理人(經營者)之間既需要合作又存在沖突,因此需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡機制,協調彼此的責、權、利關系。契約理論認為:企業是一系列契約的集合,這些契約關系涉及物質資本所有者、人力資本所有者等。公司治理就是這樣一種處理企業各種契約關系的一種制度(周守華,楊惠敏,2000)。
激勵機制是公司治理的核心內容,所謂激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制是否合理有效對于公司治理的效率高低及目標是否實現具有重要意義,公司治理是源于企業所有權與經營權的分離以及由此產生的委托代理關系,代理理論告訴我們,只要存在著委托代理關系就要求有激勵機制,因為代理問題不能通過完備的契約來解決①,激勵機制是解決代理問題的基本途徑和方式。因此,公司治理的主要內容之一就體現在所有者對經營者的激勵約束,通過它來調動經營者的積極性,防止經營者對所有者利益的背離,因為企業所有者的利益最終能否實現,歸根到底還是取決于經營者的行為或決策;科學的激勵機制還能解決因信息的不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題,降低代理成本,保證公司治理目標的實現。
(二)激勵機制與業績評價
激勵機制是否有效,取決于在多大程度上將激勵主體與激勵客體的目標利益函數聯系在一起,使報酬具有充分的激勵數額與合理的結構(劉燕,2002)。因此,激勵機制的實現要依靠業績評價和報酬契約兩個方面,業績評價是評價主體利用其所掌握的信息對評價客體運用一定的方法、程序、指標等進行分析進而對評價客體在一定時期內的行為表現做出某種判斷的過程,而報酬契約是激勵主體根據業績評價的結果對激勵客體的固定收入與風險收入、短期收入與長期收入按激勵與約束相對稱的原則形成的一整套報酬制度,讓激勵客體做出有利于激勵主體的行為或決策。由此看來,激勵機制與業績評價有如下關系:業績評價是激勵機制的前提,是執行報酬契約的依據,公正的業績評價是報酬契約發揮激勵功能的基礎;同時,有效的激勵機制會促使激勵客體的業績提高,形成良性循環。
需要交待的是,業績評價系統分為評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準與評價報告六個要素,本文選擇業績評價主體、客體、指標作為下文的主要闡述分析對象。選擇業績評價主、客體是因為這兩個要素是業績評價的前提,只有在明白“誰評價”和“評價誰”的基礎上來研究問題才有意義;選擇業績評價指標是因為它是評價內容的客觀載體,是評價內容的外在表現,在業績評價系統運作中處于最基礎的地位,業績評價指
標還是評價方法的具體表達,評價思路通過業績評價指標設置得以貫徹實施(陸慶平,劉志輝,2003)。評價主體就是通過不同的業績評價指標來影響評價客體的利益導向,或者降低風險的。
總之,公司治理是現代企業制度中最重要的架構,激勵機制是公司治理的核心內容,而業績評價則是激勵機制的前提與基礎。三者緊密相連,倘若公司治理結構不符合現代企業制度的要求,激勵機制未能對代理人的行為產生驅動和約束力量,業績評價工作將會失去意義。因此,激勵機制和業績評價只有在科學合理的公司治理框架內才能成為實現企業價值的重要手段,而公司治理只有在有效的激勵機制和恰當的業績評價的具體操作下才能形成富有效率的制衡機制。
二、不同公司治理模式下的激勵機制與業績評價
正因為激勵機制、業績評價與公司治理有如此密切的聯系,在不同的公司治理模式下,激勵機制與業績評價都受其牽動,表現出不同的特點。公司治理模式的演變主要體現在治理主體的演變上,其內涵變化也決定了激勵機制主體與業績評價主體的變化,并帶來了其主要內容的轉變。
(一)“股東至上”模式下的激勵機制與業績評價
“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動”的邏輯,認為物質資本的提供者股東完全擁有企業所有權,企業所有權在委托代理關系中指的是對企業的剩余索取權和剩余控制權,是由于契約的不完備性而產生的,剩余索取權是指對企業收入扣除固定的合同支付的余額的要求權,剩余控制權是指合同中沒有特別規定的活動的決策權?！肮蓶|至上”這種觀點在工業經濟時代是比較合適的(杜勝利,2003),因為在工業經濟時代,股東提供的物質資本具有相對稀缺性和專用性,而人力資本對企業財富的創造、經濟的發展及社會貢獻的作用不太明顯,專用性也相對較弱。這就使得物質資本所有者在企業的權利博弈中處于有利的地位,而同作為物質資本提供者的債權人又由于其讓渡的僅僅是財務資源有限時期的使用權,因此,股東便當仁不讓地成為企業所有者。在“股東至上”模式下,公司治理的重心是調整股東與經營者的關系,公司治理的主體是股東,客體是經營者,治理目標是股東財富最大化。相應地,激勵機制的主體、客體以及目標與公司治理的保持一致,激勵方式早期以短期薪酬為主,隨著資本市場的發展,已轉變為短期薪酬與長期薪酬相結合的方式。
以股東財富最大化為導向的業績評價主要是衡量經營者是否為股東的財富增值,關系到經營者的獎懲、職位升降等問題。能體現出股東財富增值程度的評價指標主要是經濟增加值(EVA)②和修正后的經濟增加值(REVA)③。EVA是美國思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業在業績評價期內增加的價值,被定義為營業凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計算資本成本時,EVA不僅考慮負債資本的成本,而
且考慮了股權資本的成本。REVA是美國學者Jeffry于1997年提出,該指標以資產的市場價值為基礎對企業經營業績進行衡量,這兩個指標都是將會計利潤進行若干因素的調整后形成的,最大特點是它們都從衡量經營者為股東創造了多少財富的角度出發,考慮了資本成本,從而真實地反映了經營者通過生產經營創造的新增經濟價值,維護了股東的利益,EVA和REVA持續地增長意味著公司價值的不斷增加和股東財富的持續增長。本文認為:上述指標是與公司治理中的“股東至上”模式相吻合的,從這個角度上看,業績評價指標還是公司治理的外在表現。
(二)“共同治理”模式下的激勵機制與業績評價
“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權應由利益相關者掌握的邏輯,認為公司是利益相關者相互之間締約的“契約網”,各利益相關者或投入了物質資本或投入了人力資本,目的是獲取單個產權主體無法獲得的合作利益,所以剩余索取權應由利益相關者共同分享。與“股東至上”模式比較,我們可以發現,公司治理模式的分歧,實質上是對“企業所有權”分配的爭論,演變的內在邏輯是企業核心資產所有者的變化過程,在“共同治理”模式下,企業不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關者對經營者的監控,具體來說,在董事會中要有股東以外的利益相關者代表(如職工代表、債權人代表),以發揮利益相關者的作用,公司治理的主體是利益相關者,客體是經營者,治理目標是利益相關者價值最大化。
相應地,激勵機制的主體、客體以及目標與公司治理的保持一致,另外,“共同治理”模式還強調,人力資本專用性隨著新經濟的發展而不斷增強,人力資本所有者已日益成為企業風險的主要承擔者和企業價值的主要創造者,因此,公司治理的重心已由過去調整資本所有者與經營者的關系轉變為調整貨幣資本與人力資本的關系,由于人力資本的所有權只能屬于個人,沒有相應的激勵就難以發揮作用,所以公司治理已從過去強調以貨幣資本為基礎的所有者與經營者韻關系轉向把重點放在人力資本的激勵機制的建立與完善上,因此,對于“共同治理”模式的公司治理來說,對人力資本的激勵就成為一種特別重要的制度安排。在實踐中物質資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關者分享剩余收益有多種表現,其中比較典型的有:高層管理人員“基本工資+年度獎金+股權或期權”的多元化激勵機制,使高層管理人員與出資者共同索取剩余;企業對雇員實行的“基本工資+獎金”的結構報酬制度、員工持股計劃等,使員工有機會參與剩余分配。
以利益相關者價值最大化為導向的業績評價指標是在傳統財務性指標的基礎上進行補充的,即以非財務指標來補充財務評價指標的不足,典型代表是由美國哈佛大學羅伯特.卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維.諾頓于1992年提出的平衡計分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計分卡是與企業長遠目標緊密聯系、體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業績衡量系統。其業績衡量指標
體系包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的內容。其中,“學習與成長”是核心,“內部經營過程”是基礎,“客戶”是關鍵因素,“財務”仍然是最終目標。該業績衡量系統具有以下特點,其一:平衡計分卡實行財務指標與非財務指標相結合,彌補了傳統財務指標的不足,通過引導企業投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等方面來創造未來的價值,能夠成為企業長期戰略的基礎。其二,平衡計分卡統一了股東和管理層的目標,有助于加強公司的治理機制,層層傳達企業的戰略思想。其三,平衡計分卡將財務與非財務、短期與長期的綜合業績評價與激勵報酬結合起來,做到短期激勵和長期激勵協同使用,有利于克服企業的短期化傾向。
平衡計分卡清楚地表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系,它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、外部與內部的因素等多個方面,能夠多角度地為企業提供信息,不但綜合地反映企業的業績,從戰略角度體現了公司價值最大化的思想,還強調企業從整體上來考慮營銷、生產、研發、財務、人力資源等部門的協調統一,以實現企業的整體目標為導向,關注利益相關者的利益。當代表各部門業績的評價指標表現好轉時,可以理解為企業實際上就在實現著利益相關者的利益,比如,客戶滿意度的提高就意味著客戶得到的服務、質量水平的提升;員工滿意度(包括員工對生理如工資、福利、工作條件,對安全如失業保險、意外事故、醫療保險,對尊重如晉升機會、獎勵,對社會交往如同事關系、上下級關系,對自我實現如發揮個人特長、滿足感、成就感五個方面)的提高也就意味著員工的利益得到了相應的改善和保障。由此看來,可以這樣來理解,平衡計分卡通過滿足利益相關者的相關利益來實現企業價值的最大化,在實現企業價值的同時不僅關注了股東財富,也考慮了部分利益相關者(客戶、供應商、員工)的作用及財富,平衡計分卡是公司治理“共同治理”模式的催生物。
三、公司治理模式國際趨勢對激勵機制與業績評價的影響
(一)公司治理模式的國際趨勢
以上介紹了不同公司治理模式的理論內容及其主張,實際上,各國的公司治理模式并非如此涇渭分明,不同的公司治理模式之間在全球經濟一體化的背景下也在互相影響和轉化,目前公司治理形態主要有兩種表現,即日本(以債權人相機控制和法人交叉持股為特征)、德國(以銀行控股和職工參與為特征)的內部治理為主、
外部治理為輔的公司治理模式,該形態較注重利益相關者的價值,與“共同治理”模式對應;英美(以經營者控制)式的外部治理為主、內部治理為輔的公司治理模式,該形態較注重股東的價值,與“股東至上”模式對應。有的學者通過對這兩類國家不同的公司治理在資本市場的作用、企業股權結構以及董事會系統的對比,發現兩種公司治理模式的發展呈現一定程度的趨同性:在兩種模式下,上市公司資本占GDP的比重差距逐漸減弱;無論是“共同治理”模式國家還是“股東至上”模式國家,非財務部門對企業的持股份額逐漸降低,而財務部門對企業的持股份額逐漸提高,兩種模式在董事會系統方面也呈現出越來越多的相似性(楊宗昌,趙紅,2004)。由于“共同治理”模式的依據比較豐富,其理論思路順應了經濟和市場環境變化的趨勢,當前,各國的公司治理理念更多地向“共同治理”模式靠近,強調企業的目標應為所有的利益相關者服務,而不是僅僅向股東負責,公司治理存在著國際趨同的發展趨勢。
經濟合作與發展組織(OECD)1999年在《OECD公司治理準則》中為公司治理提供了五條框架性基礎原則(OECD,1999),其中一條就是“利益相關者在公司治理中的作用”并進一步要求:“治理結構應保證法律所保護的利益相關者的權利得到尊重;受到法律保護的利益部分,在受到侵害時應有機會得到有效的賠償;治理結構應允許為了利益相關者的參與而設定的業績增強機制;一旦利益相關者參與公司治理的過程,他們應獲得相關的信息?！绷硗?英國的《Hampel報告》、美國的《商業圓桌會議公司治理聲明》、韓國的《公司治理最佳實務準則》、中國證監會2002年出臺的《上市公司治理準則》都從不同角度、不同層面規定了利益相關者在公司治理中的地位,為利益相關者的利益保護與參與治理奠定了制度基礎(杜勝利,2003)。實際上,在德國、荷蘭、瑞士等歐洲國家,象員工這樣典型的利益相關者參與公司治理是非常普遍的,而且,他們是以更高層次的法律來規定這一內容的。
De Jong(1999)通過研究1992至1994年間100強歐洲企業,對兩種模式下企業的效率做了對比,發現采用“共同治理”模式的企業業績比采用“股東至上”模式的企業業績好。哈佛大學的科特和赫斯克特1992年的研究發現,獲取好的財務業績的前提是除關注股東的價值外,企業還必須充分考慮顧客和員工的價值。他們研究了兩類公司11年的業績,比較注重利益相關者價值的公司價值平均增長了682％;而
只注重傳統股東價值的公司價值只增長了166％(沃克,2003)。美國的詹姆士.何林斯和杰里.波里斯在研究了幾家大公司的長期績效表現之后,得出了類似結論:在過去的幾十年里,強調利益相關者核心價值“遠景化”企業的財務績效遠遠超過了股市的整體表現。在英國進行的同樣研究中,克萊因沃特.本森發現,32種遵循利益相關者價值最大化原則的上市公司股票價值在3年半時間內增長了90％,而同時期所有股票價值平均只上漲38％。
這些都顯示著關注利益相關者利益的“共同治理”模式已是大勢所趨。
(二)激勵機制與業績評價面臨的問題
“共同治理”相比“股東至上”實際上就是治理主體即企業所有者的轉變,由原來的一元主體轉變為多元主體。由此,給激勵機制和業績評價帶來的影響也可從主體的多元性作為思考的切入點。
1.關于激勵機制
激勵主體如何確定?“共同治理”模式所考慮到的利益相關者,包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利益關系的集團,公司的生產經營目標多元,涵蓋的內容具有社會性、政治性、經濟性,從而使公司的權益主體過于寬泛,承擔的社會責任過于繁雜,難以在實踐中加以操作。如果所有的利益相關者都是激勵主體那顯然不具操作性,那么,在利益相關者中尋找關鍵者似乎是個解決問題的思路,而至于誰是關鍵利益相關者,就得依據各方的談判力了,而談判力的基礎是資源的相對稀缺性,誰擁有的資源對企業更稀缺,誰就擁有更強的談判力。因此,激勵主體應由物質資本所有者、人力資本所有者及其他利益相關者多方博弈解決。
報酬契約如何設定,利益如何協調?“共同治理”模式的理論強調企業所有權應由利益相關者共同分享,實現利益相關者價值最大化。這種觀點雖然在理論上行得通,而在實際中,各個利益相關者的利益可能是相互矛盾的,有時甚至是實現一方利益以犧牲另一方利益為代價的,利益相關者利益這種非同方向單調變化,使所謂的利益相關者多贏共贏在邏輯上是很難存在的。袁振興(2004)提出了利益相關者利益均衡的觀點,他指出:企業是各利益相關者利益形成和分配的載體,也是一個復雜的系統組織。企業的存在和發展就是其作為一個系統而存在的不同均衡狀態,因此,利益相關者要追求的是利益均衡,而不是最大化。這個觀點對以后研究利益相關者的利益分配提供了一個有益的思路。
2.關于業績評價
“共同治理”模式治理主體的多元化決定了業績評價主體的多元化,業績評價的主體不同,或是目的不同,從而形成的評價方向、方法和內容也會有很大不同?！肮餐卫怼蹦Ｊ揭髲母鼜V泛的角度進行業績評價,指標體系中既要包括針對股東的財務業績等經濟指標,又要包括針對其他利益相關者的社會責任指標。與此相配合,評價方法也從靜態到動態,由短期到長期,由定性或定量到定性、定量兩者相結
合,由主觀或客觀到主觀、客觀兩者相結合,等等。陳共榮(2005)還認為,多元評價主體使用的業績評價應是一個系統的概念,包括適于多元評價主體使用的業績評價平臺體系和適合不同評價主體的專門體系。
英國克蘭菲爾德學院的安迪尼利和克里斯亞當斯等(2000)提出了績效棱柱的概念,績效棱柱是一個以利益相關者為中心的業績評價體系,它用棱柱的五個面分別代表公司業績評價的五個方面:即利益相關者的滿意、貢獻、戰略、流程和能力,五個方面具有內在聯系,該模型的創新之處在于既強調了利益相關者價值的取向,又測量了利益相關者對公司所做的貢獻。我國有的學者為共同治理模式的業績評價指標設定也做出有益的嘗試,比如溫素彬、薛恒新(2005)基于科學發展觀的要求,從經濟、生態、社會三個方面構建了企業業績評價指標體系,該體系根據復合系統理論和協同學理論,提出了企業三重績效評價模型,該模型包括靜態績效評價、靜態協調度評價、動態協調度評價以及綜合評價。
另外,由于“共同治理”模式更多地考慮了人力資本所有者投入的專用性資源的稀缺性,在知識經濟時代,這種稀缺性將更加突出,因而業績評價的重點對象也會發生相應變化。企業之間的競爭主要表現為企業核心能力的競爭,核心能力更多地體現在技術和市場的創新,而創新能力是依賴一個企業研究與開發人員的切實投入的,因此,企業的業績評價應更重視研究與開發能力的創新業績評價。當前主要的業績評價都偏重于對高層管理者的經營業績評價,而對技術研發核心人員等關鍵成員的業績評價方法的研究還處于萌芽階段,曾德明,龔紅.(2004)在這方面做了一些嘗試,建立了適用于研發部門業績評價的改進型平衡計分卡系統模型。對于理論界和實務界來說,上述問題的研究和解決將隨著公司治理模式日愈趨同于“共同治理”而顯得更加重要和緊迫。
注釋:
①由于簽約人的有限理性以及信息的不對稱性,簽訂的契約必定是不完備的,這需要事后對契約的不斷修正,然而,由于環境的不確定性使得契約的簽訂成本很高以及執行的可能性未知,也就注定了契約是不完備的。
②EVA=NOPAT-Kw×(NA),其中Kw是企業的加權平均資本成本,NA是公司資產期初的經濟價值。
③REVAt=NOPATt-Kw×(MVt-1),其中NOPATt是t期末公司調整后的營業凈利潤,MVt-1是t-1期末公司資產的市場總價值,等于公司所有者權益的市場價值加上經過調整的公司負債價值(t-1期的總負債減去無利息的流動負債)。
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