前段時間一位朋友向筆者抱怨，由于市場經營狀況惡化，他所在企業費用管控面臨巨大挑戰。為實現有效管理，整個財務團隊卯足了勁，通過兩個月的奮戰，終于形成一套涵蓋預算管理、審批制度、備用金借款、財務核算的費用管控體系，他們開始憧憬費用管控的成效和領導的贊賞。然而，半年度經營分析報告出爐后，他們失望透頂-- -絕大部分費用指標依然超標！什么原因造成堪稱“完美”的防控體系如此不堪一擊？又怎樣才能真正實現費用的有效管控呢？事實上，很多企業談到內部控制時非常困惑，困惑之處在于企業投入了大量人力物力并建立健全內部控制體系后卻達不到預期效果。
為何內控制度建成后卻不能有效執行？如何強化費用模塊的內部控制？看看朋友的企業是如何做到的。
系統梳理問題
痛定思痛后，該公司謀求改革，希望借助外力對公司費用管理現狀進行全面診斷和分析。顧問團隊進駐后，從預算管理、業務流程、風險管理三個方面進行了調研和剖析，結果顯示，該集團費用管理存在以下問題。
一是預算管理失效。為強化預算管理，該公司嚴格按照業務計劃進行預算，公司上下提倡剛性的預算管理模式并進行預算預警，即便如此，預算管理依然失控。主要原因在于，一方面由于財務數據滯后于業務數據，存在大量實際已經發生但尚未結算的費用信息，信息不對稱；另一方面由于缺少對預算使用情況實時反應的系統支撐，從而導致管理者在進行業務活動審批時不能對預算整體情況進行有效把握。預算管理變成管理者筆頭和預算管理制度之間的博弈。
二是業務處理效率低下。業務處理效率低下主要表現在流程較長，該公司費用報銷需要7個處理環節。他們認為：其一，較多的審核人員會減少出錯的可能性；其二，出現問題時，可追究責任的簽字者較多。殊不知責任主體越多，越是無法落實責任，造成這種局面主要原因是“業務審批”和“財務審核”職責的混淆。
三是財務風險管理薄弱。客觀地評價，該企業在內部管理制度上已非常健全，但由于信息共享程度較低，降低了財務管理制度的實用價值。比如為減少財務核算量及資金流轉產生的手續費，對駐外的分支機構進行打包的備用金管理，由于系統中僅僅記錄了分支機構整體情況，至于資金具體明細流向總部財務人員無從而知。由于未實現精細化管理使得風險管理薄弱，而財務價值信息與業務信息不同步也影響到信息共享程度。
對癥尋找良策
通過調研訪談，顧問團隊發現了問題同時也獲知了需求，管理咨詢顧問和流程顧問們以“如何實現預算控制”、“如何強化風險管理”、“如何提高處理效率”、“如何進行業務支持”為切入點，設計藍圖。
整個設計思路以“基于業務實際，滿足業務需求”、“確保風險受控，有助效率提升”、“模塊設置靈活，預留接口可拓”為理念，將“預算管理模塊”、“人力資源管理模塊”、“銀企互聯模塊”、“財務核算模塊”高度集成，最終實現預算控制事前化、審批流程定向化、財務核算自動化和費用分析全面化。系統上線后，企業管控模式發生了如下變化。
預算管理方面。第一，系統從時間縱向和部門橫向進行多維度管理，時間和部門可大可小、管理可粗可細；第二，業務申請通過批準，系統將自動凍結部分可用額度，預算不足時，系統將拒絕領導的審批，由此強化預算管控的事前性和剛性，并把業務和財務之間的矛盾轉化成業務和系統之間的矛盾；第三，系統實時展示某期間的預算總額、已使用額度、剩余可用額度，領導可對全盤預算進行把控，強化決策支持功能。
財務核算方面。第一，按照不同的費用類別，系統可配置成不同的業務流程，優化業務流程同時更可以聚焦資源；第二，費用管理系統與企業ERP對接后，系統可對員工進行定位，根據行程和職位自動確定補貼標準；第三，業務活動進程驅動財務自動記賬，且報銷時系統自動提示經辦人的借款信息，減少應收款無法收回的風險。
風險管理方面。第一，系統內嵌了企業的授權管理制度，業務環節減少了出錯的可能性，潛移默化之中強化了風險管理意識；第二，所有的財務核算由業務信息驅動自動生成，而非手工錄入，自動生成而不落地減少財務核算出錯的可能性；第三，絕大部分往來單位的收款信息都維護在企業的ERP系統中，付款憑證審核通過后自動觸發生成付款指令，系統鎖定了收款人信息減少了付款結算出錯的可能性。
待我們回過頭看待問題時，會發現內控其實是一件非常有趣的事。其一，制度的參與制定者可能會帶頭挑戰制度的權威；其二，制度的捍衛者卻苦于情感的掙扎，因為內部控制能否得以成功需要事前、事中、事后堅守，堅守者需要基于客觀公正的立場，由充滿感情的人去做鐵面無私的事本身就是一個諷刺。然而這一切，在信息系統面前將毫無意義。
