【摘要】全價值鏈成本管理以價值鏈管理和戰略成本管理等理念為指導，以作業成本管理為基礎，全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。本文在對EVA和全價值鏈成本管理進行理論綜述后，提出了EVA導向下的全價值鏈成本管理的原則、實施程序和措施。
【關鍵詞】EVA；全價值鏈；成本管理；研究
一、EVA與全價值鏈成本管理理論
（一）EVA的含義與特點
EVA即Economic Value Added的簡稱，經濟增加值之意。在經濟學中又定義為經濟利潤，指的是企業的稅后凈利潤在扣減了為產生利潤而投資的資本成本（機會成本）后剩下的利潤（即經濟增加值）。是由美國斯特恩。司徒爾特（Stern Stewart）管理咨詢公司于1989年首創的。它是基于股東價值創造的企業管理和投資評價學說，基本理念是：資本獲得收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東至少要賺取等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。其計算公式如下：
經濟增加值EVA=企業的稅后凈利潤-資本成本=企業的稅后凈利潤-總資本×加權平均資本成本率
上述公式的計算結果若是正數，說明企業創造了價值，創造了財富，數額越大，創造的價值（財富）越多；反之，則表示企業發生價值損失。若結果為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的最低收益。EVA具有以下幾個突出特點：
1.EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業利潤”。EVA從出資人角度出發，度量資本在一段時期內的凈收益。只有凈收益高于資本的社會平均收益，資本才能“增值”，因而符合價值管理的財務目標。而傳統的企業利潤所衡量的是企業一段時間內產出和消耗的差異，而不關注資本的投入規模、投入時間、投入成本和投資風險等重要因素。
2.EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。不同的投資者在不同的環境下，對資本有著不同的獲利要求。EVA剔除掉資本的“個性”特征，對同一風險水平的資本，對其最低收益要求并不因持有人和具體環境而異。因此，EVA度量的是資本“社會利潤”，而不是具體資本在具體環境中的“個別利潤”，這使EVA度量有了統一的標尺，并體現了企業對所有投資的平等性。
3.EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。為了留住“逐利”的資本，企業的盈利率不應低于相同風險的其它企業一般能夠達到的水平，這個“最低限度的可以接受的利潤”就是資本的“正常利潤”。EVA度量的正是高出“正常利潤”的那部分利潤，而不是通常的“利潤總額”。這反映了資本追逐“超額收益”的天性。
（二）全價值鏈成本管理的含義與內容
價值鏈就是企業生產經營活動的內在邏輯關系進行合理的串聯而形成的作業鏈。用戰略的眼光將價值鏈延伸，不僅包括企業產品的設計、生產、營銷等內部價值鏈，還包括企業與供應商、購買商、競爭者、政府等外部價值鏈。全價值鏈成本管理是貫穿于企業內、外部價值鏈系統中價值創造和價值轉移的全方位、全過程、全員參與的成本優化活動。
全價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰略成本管理等理念為指導，以作業成本管理為基礎，運用先進的ERP系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。該理念融合了價值鏈和成本控制，可以降低價值鏈各環節成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期競爭優勢。
全價值鏈成本管理的主要內容包括：
1.戰略成本管理。戰略成本管理將成本動因與競爭戰略有機聯系，是企業在經營環境變化中獲得持久競爭優勢的重要手段，涵蓋籌融資、投資、并購、重組、業務延伸、項目建設和組織結構等方面的成本優化活動。
2.準備階段成本管理。包括產品設計、產品開發和產品生產工藝過程的成本優化活動。
3.制造過程成本管理。包括產品生產過程中的材料成本投入、人工成本投入、制造費用等的投入及產品生產過程中質量管理等方面的成本優化活動。
4.流通環節成本管理。包括產品銷售價格的制定、產品售后服務、客戶與供應連管理等方面的成本優化活動。
5.經營風險成本管理。包括風險識別、風險分析、風險控制和應急預案等方面的成本優化活動。
二、以EVA為導向的全價值鏈成本管理應堅持的原則
（一）集成性優化原則
以EVA為導向的全價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環節進行協調，實現最佳業務績效，最終實現股東價值最大化。價值鏈各個環節（特別是企業所在的價值鏈系統內的供應商、營銷渠道）如果只是完善自身，而不將其目標和活動與其他環節整合在一起，整個價值鏈就不會得到優化。因此，企業進行成本管理要從價值鏈整體出發，不能只關注價值鏈的生產、采購、銷售中的某一環節，而要對整個價值鏈的各環節進行系統地分析。
（二）顧客需求導向原則
企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。在各環節，企業生產什么、如何生產，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業對上游供應商的需求又拉動了上游企業的運行。因此，價值鏈成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
（三）重要性原則
由于企業整個價值鏈的資源和實力有限，全價值鏈成本管理也應該有重點性，遵循重要性原則。根據成本管理中80/20的原則，企業80%的成本是由20%的作業引起的。因此，價值鏈成本管理應具有一定的針對性，應將成本管理的重點放在對價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的環節上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優勢；而對于一般性甚至可以省去的環節則要嚴格控制成本，以期獲得股東價值的最大化。
三、以EVA為導向的全價值鏈成本管理的程序
（一）對成本管理現狀進行分析
以EVA指標為導向，分析企業成本管理的現狀。包括企業成本管理現狀、員工素質現狀、企業管理管理水平現狀等等，此階段要運用相應的調研技術。
（二）確立全價值鏈成本觀念
以EVA指標為導向，推行全價值鏈成本管理模式，就必須要實現成本觀念的轉變。作為企業管理系統之子系統的成本管理，也應運用全價值鏈管理理念進行革新，使成本管理的視角得到拓寬，由過去過于專注生產過程中的成本拓寬為企業整個經營過程中價值鏈上的成本，并涵蓋機會成本、資本成本等新的成本管理觀念。
（三）識別和確定企業價值鏈
企業價值鏈的識別需要建立在對企業組織結構、職能分工以及內部物流轉換過程了解清楚的基礎上。在將企業繁多的具體生產經營活動歸類分析，劃分出有代表性的各個環節后，才能清楚價值鏈的結構。一般而言，如果有關價值活動有以下特征之一就應將其作為一項單獨的價值活動：在成本中所占比重較大或迅速增長；在價值創造中具有重要作用或潛力；成本驅動因素顯著不同；競爭對手以不同的方式進行該項價值活動。
（四）將成本分配到價值鏈各個環節
要對價值鏈上各環節的效率進行分析就需要量化各項活動所發生的成本。在具體執行該步驟時，應當先確定成本分配的目標，然后明確分配的成本對象，最后以制定的分配標準為尺度將成本分配到各價值鏈環節。
（五）成本動因分析
成本動因是指引起產品成本發生的原因，是構成成本結構的決定性因素。企業在進行各項價值鏈活動時會產生各種成本，成本與活動之間的關系可用成本習性來描述，而影響成本習性的因素即為成本動因。傳統的成本管理往往將產量假定為唯一重要的成本動因，人為地認為它推動著成本。隨著企業成本管理實踐的發展，這種方法已經遠遠不能滿足現實的需要。于是，產生了全價值鏈理論的戰略成本動因分析方法。
（六）價值流分析
價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值，在確定了企業的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。
（七）確定競爭戰略
在EVA指標下，識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業在行業中所處地位后，企業管理者需要對企業競爭策略進行定位，以更好地控制企業成本。管理者可以選擇比競爭對手更好的控制成本動因，也可以專注于通過重新配置資源實現價值鏈的重構。根據不同企業面臨的不同情況，創造可持續競爭優勢，最終達到企業成本管理的預期目標。
四、以EVA為導向的全價值鏈成本管理的實施
（一）提高認識，明確EVA管理指導思想
EVA為導向的全價值鏈成本管理的宗旨就是加速價值鏈上的價值流動，降低各價值鏈上的資源消耗。加速價值鏈上的價值流動是控制企業整體成本的重要因素。加速價值流動要求企業首先弄清楚價值鏈是由哪些價值流組成，各價值流之間銜接是否順暢，是否有多余的價值流需要消除。然后，尋找各價值流之間的聯系，提高價值流循環速度。這樣，一定時間內生產的產量越高，分配到各產品上的固定生產成本就越低。
降低各價值流上的資源消耗也是控制企業整體成本的一個重要手段，在企業內部，每項活動都或多或少地為企業創造價值，對企業降低成本的貢獻也不同。這就要求企業分析價值鏈上每個價值流的成本驅動因素，將成本與所獲得的收益相配比，尋找合理的利潤增長點，優化每一個高成本低收益的價值流。
（二）進行全價值鏈分析，為實施EVA管理打好基礎
分析企業所處行業的市場競爭格局、分析上下游產業鏈價值及價值鏈結構，明確成本價值管理的重點，科學選擇競爭策略，創新商業模式；分析企業內部價值活動規律，確定增值活動與非增值活動；應用作業成本法，分析成本結構和成本耗費的可控形態，找出成本費用控制的重點環節。
（三）制訂正確的發展戰略，優化戰略成本配置
在全價值鏈分析的基礎上，規范經營，科學決策，控制風險，加強資本性支出管控，合理籌劃，建立資源共享平臺，并積極開展資本運作，不斷改善資本結構和資產狀況，合理降低綜合資金成本，提高資產使用效率，不斷增強核心競爭力，持續優化產品成本，確保收入增長效益增加。
（四）源泉控制，加強準備階段成本管理
產品設計前應做好市場調查分析，設計適銷對路的產品，加強研制過程目標成本的管理，把好產品目標成本控制關；按照價值工程原理，降低產品設計開發成本；完善技術工藝和制造成本的標準制訂，降低生產成本。
（五）管控結合，加強制造過程成本管理
嚴把質量關，提高產品合格率和產品毛利率，提高設備的利用率和可用率，減少因質量問題而增加的售后服務費用，建立生產質量責任制，最大程度降低質量成本；加快存貨周轉，科學管理庫存，維持經濟庫存水平，及時清理積壓庫存，以加速資金周轉，強化資金集中統一管理。
（六）創新商業模式，加強流通環節成本管理
根據當前市場狀況，集成與企業發展相關的各類社會資源和產業網絡，科學制訂銷售策略，合理選擇營銷手段，盡可能地用最少的資本占用，去從事最賺錢的業務，其余業務盡可能外包，最大限度地把產業做大做強，獲取最大利益。同時要盡可能地賦予物化商品以精神內涵，提高其虛擬價值，使商品的“賣點”發生“蝶變”，增加商品的附加值，以實現EVA的大幅提升。
（七）控制風險，加強風險成本管理
企業應當在不同的發展階段，根據業務拓展的不同情況，準確識別與實現控制目標相關的內、外部風險，做好風險評估工作，綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等手段，及時調整應對策略，預防損失。
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