摘要：面對當前國家對鋼鐵行業并購重組和實現我國“大企業、大集團”發展戰略中，集團不斷向外進行拓展，為異地甚至海外分公司提供結算服務對于財務公司已經是越來越“力不從心”，結算模式的改革勢在必行。本文在利用商業銀行網點多、信息系統完善的優點上進行結算模式和信息化建設方向改革上進行了探討。
關鍵詞：財務公司 結算模式 探討
隨著集團的擴張及央企并購重組的趨勢，為異地甚至海外分公司提供結算服務對于財務公司已經是越來越“力不從心”，現有結算服務型模式已經無法滿足異地成員單位的需要，結算模式的改革勢在必行。結算模式改革應盡量利用商業銀行的結算服務，發揮商業銀行網點多、信息系統完善等特點，回避或減少資金清算及現金收付等業務，讓銀行成為財務公司的結算中心。財務公司把集中上來的資金進行管理和運作，把人力資源投入到理財和投資業務，實現財務公司效益最大化。
一、 財務公司結算模式的現狀與問題
財務公司的結算模式分為服務型結算模式和資金管理型結算模式，服務型結算模式就是財務公司直接面對成員單位提供全面的日常結算服務，并配合集團進行資金管理，商業銀行只作財務公司的清算行，不直接對集團成員單位做結算服務，集團成員的結算賬戶開設在財務公司，成員單位的賬戶體系由財務公司設計，成員單位所有支付結算都要經過財務公司辦理，這種結算模式財務公司要配備非常多的日常結算人員，風險大、投資和后繼費用都很大，加之財務公司所用結算系統要與銀行結算系統進行系統對接，存在與銀行結算系統相匹配的問題，財務公司的結算系統存在不斷隨銀行結算系統更新而升級更新的問題，否則結算業務受到一定限制，這給財務公司的信息化建設帶來很多困擾。資金管理型結算模式就是商業銀行負責集團成員單位的日常結算，財務公司不開設接票據的柜臺，由銀行直接為成員單位辦理日常服務，財務公司對集團成員支付從銀行數據庫存中獲取集團成員單位的資金數據并進行管理。在這種模式下財務公司可以規避結算風險、減少投入，降低人工成本和系統后續維護成本。
財務公司目前實行的是服務型結算模式，是多年來財務公司花費大量人力、物力進行技術和資金積累完成的，也為財務公司的資金集中管理和服務做出了巨大貢獻，但是隨著銀行技術的發展，已經有些落后并且每年服務費、運行成本和后續成本都比較高，運行風險也太大，過于關注結算過程，沒有實現資金集中的主要目標，也沒有利用數據共享的技術，做到利用銀行數據進行跨平臺和跨數據庫管理。當前宏觀面的CPI由負轉正和銀行投放過快，央行必將在未來一段時期收縮流動性，財務公司也就面臨資產波動及流動性的困境問題，資本約束和資金約束成為財務公司未來發展的瓶頸，加上與同業的競爭，使靠貸款利差生存的財務公司越來越困難，財務公司有一半以上的人員和費用都消耗在結算服務上，真正進行信貸、理財、金融創新業務的管理人員所占比例不多，公司應把有限的人力資源和資金資源用在產生盈利的金融業務中，把結算型服務模式改變為資金管理型模式，從關注資金過程管理到關注結果管理，將結算上的人員轉崗到價值增值的金融業務領域，進行金融研究和創新，促進財務公司綜合化、全能化方向發展，延伸財務公司的服務鏈和價值鏈。
隨著各銀行資金集中平臺的完善和技術的進步，以及集團并購重組使其業務和收入的多樣性、地區分布的廣域性、組織結構和產權結構的復雜性，使得資金的流動變得更加難以準確預測和控制，集團在生產經營過程中發生的大量資金流入和流出，而產生的各個成員單位的資金盈余和短缺中，找到降低企業集團的資金成本、提高資金使用效率途徑，成為財務公司研究和管理集團資金的首要任務，并在資金管理中發揮財務公司作為集團金融行業的職能，在金融創新的同時提高集中資金的增值能力，增加財務公司盈利水平促進集團金融產業的發展是歷史的必然，也是財務公司生死存亡的重要課題。從現狀來看，現在的這種結算型服務模式已越來越不適應集團的狀況，必須進行結算模式的改革。
二、由結算服務型結算模式向資金管理型結算模式轉變。
全球500強企業中有大部分都有自己的財務公司。美國的財務公司在消費貸款市場上長期占近20%份額，通用電器財務公司創造的利潤占其總利潤的40%以上，其財務公司的盈利能力可以與花旗銀行相媲美。目前財務公司實行的以傳統銀行業務為主導的未來競爭能力不強的結算服務型模式，隨著銀行的服務水平和技術水平逐步提高，以及來自國外金融機構競爭的沖擊，財務公司目前的結算服務型模式將面臨嚴峻挑戰。財務公司是集團資金管理單位，承擔著集團大額聯簽和預算控制的責任，其資金來源于集團，并服務于集團，與集團各成員單位密不可分；同時，它除了對集團資金進行管理和服務以外還有更廣更深的作用和發展空間，它既是集團的非銀行金融機構，更應是集團全面發展而作為資本運作的一個平臺，只有不斷創新金融產品和運用恰當的金融工具發展投資和理財業務才能克服當前財務公司市場的單一性，引進戰略投資者，做大資產規模，打造自己有核心競爭力的保險、證券、信托、金融等等產品、發展中間業務，為集團提供包括融資、市場信息、風險管理、重組并購、上市等全方位的金融服務，實現對集團發展的全過程動態跟蹤服務，用信貸業務成為撬動客戶投資業務和留住客戶的手段，通過對客戶提供以投資為主的綜合服務增加非利息收入，穩定客戶的貢獻度，使其真正成為集團金融資本與產業資本有機結合的紐帶，成為集團利潤的一個利潤新增點。
武鋼第三次創業和中西南戰略的發展中形成的產業集群、上下游之間、主導產品和配套產業之間形成了龐大的資金需求和金融服務需求，財務公司應利用這個有利時機對這些行業的未來發展、風險的進行專業判斷，為他們提供金融業務，以此來拓展經營范圍，實現中間業務的突破，降低風險資產比例，這些潛在的市場是財務公司做大資產規模和范圍的前提條件，是通過資產證券化擺脫當前依賴信貸資產盈利局面，形成集團的金融產業的基礎。通過對財務公司結算業務流程的再造設計，財務公司可以利用備抵賬戶實現零余額管理的模式進行運行，成員單位可以進行短期、小額透支，而成員單位之間大額的短期所需資金可以在企業之間進行“拆借”。這種模式成員單位仍擁有資金自主管理權限資金的所有權、支配權、收益權不變，也可滿足集團異地分公司資金集中運作的要求。
目前財務公司資金管理采用的方式是像銀行一樣提供的集中結算服務的模式，財務公司開發一套與銀行相似的信息系統為成員單位提供結算服務，這個系統再與各銀行對接，財務公司的這套系統隨著銀行技術的發展越來越趕不上其進步的步伐。財務公司可利用各個商業銀行“跨銀行現金管理平臺”或“企業網上銀行平臺”“集團帳戶”等等技術搭建自己的現金流量管理網絡，構筑聚合集團資金資源的“現金池”，改變現有的資金服務型模式，形成資金管理型模式，將結算業務交銀行辦理，財務公司只做資金管理業務。網絡設計放棄傳統的資金集中管理模式，以二級賬戶模式、備抵賬戶模式、集團賬戶與財務公司聯動模式，在利用商業銀行遍布全國的網絡業務平臺功能基礎上，通過現金流量管理網把集團成員單位的資金直接歸集到財務公司總部，實現資金資源的有效集中和運用，提高歸集資金的使用效益，實現財務公司結算業務流程的再造運行。
財務公司的現金管理網絡可以通過一個銀行接口，將集團成員單位在各個銀行的收支數據都能在財務公司的網絡數據庫中經過并反映，財務公司的數據庫好比一個閘口，集團成員單位與銀行好比其上游，但是其各種數據交流都必須經過財務公司這個閘口，形成一個資金渠道，在集團的資金流經過財務公司這個閘口時，財務公司就可以對其進行管理和運用，這個閘口就是財務公司構建的資金結算信息平臺和資金管理信息系統。
資金結算信息平臺就是為各集團成員單位提供一個統一的資金支付及管理界面，在此基礎上才可實現將異地成員單位納入集團統一的資金及預算管理功能，建立一個統一的、電子化的資金預算及管理體系，為集團領導、資金管理部門及各成員單位提供全面的、實時的貨幣資金信息的同時對集中的資金進行全面電子化的資金預算管理、監督和執行集團特定大額資金支出聯簽制度，通過預算管理適應外部融資環境、市場環境的變化，并做出科學系統的安排，確保資金相對平衡，實現資金的有效平衡與資本結構優化相結合，協助集團進行強有力的資金管控。
資金管理信息系統能充分發揮銀行結算優勢和財務公司的資金管理的金融服務功能，銀行主要辦理資金結算和歸集中出現的各種問題，財務公司則對歸集后的資金進行管理和運用以提高資金的使用效率，更好地服務集團的發展戰略。如財務公司通過貸款、理財和投資等將歸集的資金在集團產業集群、上下游之間、主導產品和配套產業之間形成進行金融服務。保障集團重點項目和產業的發展，運作企業年金，提高集團員工福利水平；利用金融租賃、期貨、外匯期權、貨幣互換等等金融衍生工具進行投資和理財。利用歸集的外匯滿足集團在對外貿易、資本輸入和輸出及國際資金融通等方面的需求，達到降低集團企業融資成本和資產負債率目的，確保集團資金安全發揮更加有效的作用。
三、資金管理型結算模式下的信息化建設
利用銀行的“企業網上銀行”或 “跨銀行現金管理”平臺代替財務公司自己的網上銀行，并要求銀行將這一平臺界面改為“武漢鋼鐵集團財務有限責任公司”即可。在此基礎上財務公司可直接利用各銀行的數據庫、跨平臺和跨數據庫的管理模式，把集團成員單位的大量資金管理信息、實現高效、準確的反映在財務公司的資金結算網絡中，進行集中式管理。財務公司的資金結算網絡可實行資金的控制與業務流程再造、供應鏈協調、與銀行網絡化系統緊密相連，實現資金控制從單純的經驗型、粗放型、行政型向市場化、集約化、流程化方向轉化。充分借助現代信息技術，將資金結算和控制流程與經營業務流程有機融合，構建財務公司的資金結算信息平臺。資金結算信息平臺能讓集團成員單位可通過V P N或Internet登陸系統直接與內外部經濟單位進行資金結算，對于集團成員單位提交的支付指令，系統將按照“同行優先、頭寸優先、費率優先”的原則自動從財務公司的資金結算網絡中選擇出口銀行對外支付，保證資金的實時到賬，縮短資金在途時間，加速資金的流轉，提高資金的使用效率。
搭建財務公司資金管理信息系統，通過與商業銀行約定資金管理原則即可達到配合集團進行資金集中管理的目的，實現集團對成員單位銀行賬戶、資金流、現金預算的集中管理，借助銀企直聯技術，對所有銀行賬戶資金信息（包括存量、流量、流向）實時查詢、動態監控，可有效監控管理賬戶、資金，形成財務公司的資金管理信息系統。這一系統能構筑集團公司賬戶、資金、預算集中監控的管理平臺，便于財務公司總部實時掌握集團成員單位資金情況：資金流向、流量、存量、存量分布，能分析探索資金波動規律，為集團解決資金分散、沉淀和運動無序等問題提供數據，為集團合理配置、運作資金提供依據。集團成員單位可通過資金管理信息系統按月上報現金流量預算，按周、天上報資金使用計劃及執行情況，該系統還應具備預算管理執行功能，即當成員單位通過結算系統支付時，管理系統自動判斷資金支付是否在預算金額內、規定用途下，符合預算的支出予以執行，不符合預算的支出指令將被拒絕執行，從而實現現金流預算的剛性管理與自動化管理。
財務公司的資金管理信息系統的建設要做到：利用企業網上銀行的銀企直聯技術，財務公司不設分公司，集團異地分公司就能在自己的單位可高效、安全、便捷的辦理日常結算業務；將兩個相互獨立的資金管理與結算流程有機地銜接起來，實現電子結算業務與資金管理同步電子化處理，從而將資金的動態管理與集團的生產經營管理有效結合起來，通過對資金的實時在線監控與預警控制，對集團生產實施全程跟蹤管理，實現信息化管理與業務流程再造有效結合，實現物流、資金流、信息流的集中與同步；實現集團成員單位只需登陸一個界面，便可以實時、動態地了解其在銀行系統的資金存量、交易情況，在第一時間掌握相關數據，為集團成員單位決策提供重要的信息支持，將風險防范由被動轉向主動，提高集團整體風險控制、抵御能力；提高集團資金管理效率。
