摘要:成本控制是成本管理的關鍵環節,其結果會給施工企業帶來效益成本。文章從施工企業成本控制的重要性入手,分析了目前存在的困境,提出成本控制有效性需破解的主要問題與應采取的措施。
關鍵詞成本控制有效性;認知;困境;思考
一、成本控制有效性認識
施工企業在激烈的市場競爭下,要想生存或謀求發展,除了擁有先進技術水平、雄厚資本之外,項目成本控制將起到越來越重要的作用。項目成本控制的直接結果是降低目標成本,增加目標利潤。提升企業價值,增強核心競爭力,促進企業可持續、和諧、健康發展。目前,我國施工企業業務的承攬,均是通過招投標的方式獲得,然而“合理最低標價中標“又是國內發包方普遍采取的方式。低報價已經成了企業競爭的必然趨勢,建筑市場已經進入了“微利時代”,施工企業之間的相互競爭變得更加殘酷。施工企業經營之間的競爭,說到底就是價格的競爭,在“無標底中標”的過程中,誰的標價最低,誰就會中標。然而施工企業的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上的,成本降低額的底線必須建立在項目成本控制有效性范圍之內。否則,施工企業就會面臨虧損,甚至破產。
二、現行項目成本控制困惑
目前施工企業的項目成本控制還不理想,存在著眾多困惑。主要表現為:
(一)成本控制思想與理念落后
客觀地說,盡管施工企業各行業都出臺了若干成本控制辦法,但在公司與各項目成本控制尚未緊密聯系,其執行情況將大大衰減。由于受計劃經濟影響而衍生出來的成本控制有效性不足、粗放管理特征明顯,施工企業財務人員只注重項目直接成本控制,而對項目設計、工程定額、材料采購等環節的成本控制考慮不周。這種控制范疇過窄的成本控制思想,遠遠不能適應現行建筑市場的需求。此外還存在項目成本指標細化、量化不到位、成本控制責任落實不到人,縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重,缺乏整體合力,也是形成成本控制有效性不足的重要原因。
(二)內部成本控制主體確立偏差
長期以來,施工企業內部存在這樣一種偏差,把成本控制作為財務人員、少數管理人員的專利,認為項目成本控制效益應由施工企業領導和財務部門負責,而把項目經理及項目部人員只看作生產者,導致管成本的不懂技術,懂技術的不懂財務。施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根本無能力來過問,成本控制理念和意識淡薄。而職工感受不到市場的壓力,控制成本的積極性也就無法調動起來,導致浪費現象嚴重,施工企業的成本控制就失去了借大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時間以來只重視工程的承攬,而對成本控制工作重視不夠,即使重視,也只能說是重視成本報表所核算分析出來的最終結果。
(三)不能客觀處理成本控制與會計核算的關系
施工企業財務人員出于認識原因或出于整日事務繁忙。加之會計工作的特點受滿負荷工作及核算時間的限制,使其在核算事務中重視日常核算,輕視價值管理;重視資金的運作及安全,輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析,久而久之就淡化了成本控制在企業管理中的核心地位和參謀決策作用。
(四)施工企業不完全競爭現象制約著成本管理的發展
我國施工企業雖然進入市場經濟起步晚。但發展很快。當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,施工企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業,同時,客戶對施工企業差異化的敏感程度也十分有限,這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。
(五)項目成本控制責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本控制責任感不強
由于項目施工周期長,即使是工程竣工后,業主往往也拖延結算時間或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。加之有時難免成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。
(六)工程材科采購品種繁雜,環節太多
很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,導致材料價格控制難度大,材料成本控制有效性不足。
(七)工程量清單計價模式的推廣使用,對施工企業項目成本控制提出了新的要求
工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。因此,工程量清單計價模式的推廣使用,對旋工企業項目成本控制提出了新的要求。 三、施工企業項目控制成本有效性破解方法與問題
成本控制有效性對于施工企業提升價值的重要性是不言而喻的,作為施工企業應把項目成本控制作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據,必須重點關注以下幾個問題:
(一)把好成本控制源頭關。解決項目成本控制脫節問題
在近年企業的實際生產經營過程中,常常會出現“干的”不管成本,“算的”不管干活的問題,也就是通常所說的“兩張皮”的問題,其結果是工程完工算賬,成本大大超過預算,造成企業虧損增加。因此,在工程成本預算控制中應把“干”和“算”有機結合起來。把這“干與算”的兩張皮結合為一張皮,是完善成本預算管理機制,把好成本源頭關的核心點。這就要求在成本預算管理中,要擯棄粗放的管理模式,在細分的成本項目中。縱、橫向緊密聯系,形成合力。
(二)搭建責任成本控制平臺,解決成本控制機制問題
為使項目成本控制工作能夠自發有效運轉,施工企業應著重從項目管理體系建設、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎工作等方面人手措建起責任成本控制的基本平臺。
(三)建立項目成本細化目標,解決成本控制分解問題
項目成本控制通過施工圖預算導向,將項目成本控制目標貫穿于施工企業經營管理的全過程。為此,施工企業財務部門應根據各項目的成本費用發生、歸集的原則將目標控制成本層層分解落實,形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責任人的目標成本控制,同時必須制定相應的控制措施和考核制度。
(四)實施項目成本控制“兩掛鉤”。解決企業與職工合理分配問題
項目成本控制“兩掛鉤”中第一個掛鉤是企業向項目部收取上交款與編制項目部的責任預算掛鉤,這個掛鉤的 主導思想就是“先算后干”,擯棄過去“花不完剩下才是企業的”那種舊觀念,而是事先確定企業費用上交比例,從而控制項目成本總額,以此界定企業與項目部的經濟關系與經濟責任。企業對項目的中標價負責,項目部對責任預算負責。
第二個掛鉤是職工收入與責任預算執行效果掛鉤。這個掛鉤的主導思想是“負什么責拿什么錢,干多少活拿多少錢”,徹底打破以往“干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的分配機制,利用收入杠桿充分調動職工參與成本管理的積極性。以此界定企業與職工的利益關系。企業為職工提供崗位工資,職工通過自己的努力創造效益工資。
(五)加強項目成本控制有效性的研究,解決項目控制效益與效果問題
一方面通過應用新技術新成果,增強項目技術效益,并引領經營、管理工作同步提高,擴大效益波動效應;另一方面,充分做好施工項目各個階段的施工方案比選工作。項目施工的各個階段、各個環節都有一個施工方案比選問題,通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。如項目建設初期都會涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案,每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目,一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上,更需要有一個方案比選問題,機械費用比例很大,購買或租賃要經過充分論證。在項目變更索賠上動腦筋。想辦法,及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程,平時注意做好原始資料的積累,為變更索賠創造了條件。摸清建筑市場運行脈搏,巧用價格波動嶧谷,降低材料采購成本。
(六)嚴格履行項目承包合同,解決項目成本控制基礎問題
施工企業對每項工程要達到什么目標要事先認真研究。除樹立品牌、擴大知名度外,要仔細研究承包合同的要求,恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中,對超標準創憂工程。要從企業的宏觀環境和自身實力,通過認真的論證去把握,不可輕易做出不切實際的承諾。片面追求虛名增加的項目成本是相當可觀的。加強安全管理工作,勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力,如不然一旦發生事故,就是人命關天的事情,企業由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化的。
(七)優化項目資源配置,解決項目成本控制區間問題
一要注意培養優秀合格的成本控制專業人員,保證成本控制工作人力資源的供給。
二要減少中間管理層設置,推行勞動用工聘用制,推行項目經理部一級管理機構,這樣不僅可以減少管理費用。還減少了工作環節,提高了工作效率。對需要的各類工種,根據施工組織的安排,實施聘任制。隨工程項目進度情況,隨上隨下。把人工消耗降到最低水平,在管理上減少了許多麻煩。也避免了雙方勞動糾紛的頻繁發生,提高了施工與管理效率。
四、結論
加強施工企業成本控制有效性研究內容多、范圍廣,是理順施工企業內部經濟關系,改善項目的綜合管理水平。提高施工項目收益和職工收入。提升施工企業總體價值,保持良好的競爭力,實現管理創新。推動管理工作上水平、上臺階的重要環節,也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。抓好項目成本控制有效性這項工作,就等于抓住了現階段施工企業管理工作的“牛鼻子”,為施工企業整體管理效益最優化奠定了堅實的基礎。筆者研究認為,在項目的控制上,只有虧損的管理控制,沒有虧損的項目與經營。只要堅持技術獨創領先和成本預控有效并舉,抓好項目成本控制各項制度建立和落實,就可實現施工企業全面、可持續、穩定地發展。
