作者：[林慧玲 魯生選]
一、企業集團財務治理邏輯
企業集團財務治理是根據企業集團內部治理結構的需要和自身特點，結合經濟活動的特征，依照集團內部建立的授權機制設計的，用于維持集團治理結構中各利益主體相互制衡而進行的一種制度安排。企業集團財務治理是企業集團公司治理機制的重要組成部分，其基本功能是限制集團總公司與成員公司之間財務信息的不對稱性，財務契約不完全性和財務責任不對等性，保證在賦予集團各成員公司的經營者全權處理各自企業日常事務的同時，使集團總公司保持對成員公司的最終控制，防止成員公司偏離集團整體利益和目標而損害或犧牲其他利益相關者的權益。企業集團財務治理要明確界定集團總部與其成員公司之間的決策權的分割，同時，還要明確規定對成員公司的績效度量和評價，以及相應的獎勵懲罰制度。
二、我國企業集團財務管理現狀
１．從企業集團總部的功能建設來看，許多企業集團總部制定和實施統一規劃的能力很弱，不形成戰略規劃中心、決策中心、投融資中心，無法協調成員企業的活動，對整個集團的資源難以進行統一的有效配置。企業集團的財務控制普遍局限于報表統計、審計等日常活動，起不到當家理財的“大財務作用”。
２．總部缺乏對分支機構業績的有效評價和監督。有效監督與評價生產經營單位業績的能力是整個企業集團順利運轉的基礎，由于缺乏有效的控制，成員公司在運用財權的過程中表現出許多非理性化特征：①成員公司的經營者為了在考核中過關或多拿獎金，不嚴格執行有關會計核算制度，一味粉飾經營業績，導致財務信息嚴重失真；②成員公司的經營者無視集團投資主體的利益，違規操作企業資金，與其他利益相關者相互勾結，通過多種渠道轉移企業資產；③成員公司的經營者擅自向風險市場融資、投資，擅自向其利益相關者出具擔保或只投不管，造成了出資人資產的大量流失。
三、企業集團財務治理架構
１．加強財權管理制度建設，解決財權配置中的不合理、不協調問題。企業集團的組合主要是基于行業或地域經濟戰略的需要，為了充分發揮總部與成員公司兩個管理層的作用，提高企業集團的整體競爭能力，我們要恰當地處理集權與分權、統一與分散的關系。通過財權管理研究，恰當掌握財權管理過程動態和實施中存在的問題，及時進行調整和修改，保證財權管理制度與實際情況緊密結合。在具體財權配置中，還可以考慮將資本運作、投資方向、財務決策等關系企業集團經營戰略的融資權、投資權、資本收益權和利潤分配權等集中在總部。同時賦予成員公司生產經營權、預算內資金支配權、內部分配權等。
２．加快財務信息化制度建設。企業管理信息化是當前企業集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業財務管理信息化是企業管理信息化的核心內容，搭建企業的財務管理信息平臺是成功實施企業管理信息化的關鍵因素之一。財務管理信息是企業生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經營決策的基礎。通過整合、再造企業生產經營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對稱問題，從而實現有效的財務治理。
３．建立和完善代理人制度。代理人市場是企業內部有效實施控制激勵機制的基本前提，建立和完善代理人市場，一方面可以激發成員公司經營者的工作潛能，提高企業的整體效率；另一方面可以修正成員公司經營者的非理性化財務行為，通過不斷調整他們的目標函數，達到企業集團內部有效的財務權利均衡。
