作者：[楊淑娥]
按照控制論的觀點，企業是一個多層次的控制系統。企業的內部控制主要可分為會計控制和管理控制。管理控制又包括幾種不同的業務控制，如組織控制、經營控制、財務控制、內部審計、人力資源控制等。財務控制從屬于管理控制，在企業控制系統中具有重要地位，它與會計控制密切聯系。會計是一個以提供財務會計信息為主的經濟信息系統，會計體系不但承載著企業經營活動的所有信息以及信息的加工和披露，而且與包括資本的籌集、資產的運營、收益的分配等為主要內容的財務活動相聯系，從而與企業的管理控制相對應。因此，財務控制是連接會計控制和管理控制的重要結合口，在公司財務治理中起著重要作用。
在公司治理中，以對經理人的約束和控制為例，經理人在決策中需要運用會計信息，這是不言而喻的。但經理人在決策時，如果沒有相應的財務控制（具體表現為一系列財務制度和機制約束），他就可以利用甚至操縱或歪曲會計信息，作出有利于內部人而有損于所有者或其他利益相關者的決策。另外，不經約束和控制的經理人的決策有可能導致失誤，引致企業經營和財務風險，既損害與企業利益相關人的利益，也最終導致企業和經理人利益的損失。而通過財務控制的經理人的決策，首先保證了財務會計信息的真實性、準確性，可以避免經理人由于頭腦發熱而引發的非理性決策；其次，財務制度的程序化控制和規范化操作也可以抑制經理人的“自違規”、“超法規”意識，從而有助于在公司內部確立“依法治廠”、“法規面前人人平等”等觀念；最后，由內部控制鏈中的內部審計進行的再把關，將從內部再一次制約管理層的操作失誤和經理人的有意違規。當然，后者的力度相當有限。正因為如此，我們在下文中還要強調公司外部機構控制和監管的必要性。
由于長期契約是因不對稱信息而存在，這種不對稱的信息必然引致契約的不完全性。契約一旦簽定，對違約事項勢必要訴諸法律。那么法律是如何對待這種不完全契約的呢？艾倫·施瓦茨認為，不完全契約在法律上和經濟理論上的解決依賴于契約條款的補充和修正。他通過對長期契約所使用的四種需求方指數的研究，提出“長期契約包括多種風險分擔和重新協商的條款”，“再協商是帕累托改進”。
以委托代理關系為基礎的企業長期契約的再協商、補充和修正是需要通過公司治理來完成的，即通過公司治理內部和外部兩方面的約束、監督和管理而起作用。這樣不但要在公司組織結構中設置內部監督機構——董事會下設的審計委員會或監事會，力求從制度設計上保證監督的效力，而且要在公司外部形成有利于監督的環境——政府部門的監管、中介機構的外部審計、行業協會的自律和有關誠信的社會輿論的呼吁。
然而，由于信息的不對稱性和人的局限性，這種監管仍是有限的，代理成本中仍要支付由于監管不力造成的“剩余損失”。我們可以把這種監管的不力歸結為契約的不完全性。
阿洪和博爾頓利用契約的不完全性發展了一個企業資本結構的理論，他們研究了企業家和投資者之間的這種不完全長期契約“即初始的契約結構能否以及如何使當事人的目標達到一致；當初始契約不能達到一致時，控制權應該如何配置。當重要的變量不能在契約中寫明時，控制權的分配就變得非常重要”。可以看出，控制權的分配可以解決原始契約的不完全性，或者說契約的再協商、修正和補充需要通過企業的控制權分配來進行。在具體執行中，實施企業的內外部控制就顯得格外重要。
如前所述，財務控制是連接會計控制和管理控制的重要結合口，在公司財務治理中起著重要的作用。所以，在企業控制中需要特別強調財務控制中的契約再協商、修正和補充。在公司內外部，不同的利益相關者出于不同的動機，對公司財務控制的目標不同。從內部控制契約的初始設計和我國目前的實際看，內部控制權的分享最薄弱的一方為債權人，盡管他們的存在關系著企業的生存和發展，然而內部控制權的分享僅限于借款契約簽訂前的資信審核；在資金籌集到手之后，債權人的控制權幾乎是一片空白，債務人隨意改變借款用途、逾期不還或有意賴賬等情況也為數不少。
另外，對外部資本市場、經理人才市場的控制與約束幾乎還沒有提到公司治理的議事日程上來；會計師事務所、律師事務所等雖然在不同程度上從外部對企業進行著控制與約束，但近期一再出現的會計丑聞說明在事務所自律機制和外部監管機制不健全的情況下，事務所與客戶合伙作弊的現象在一定程度上也相當嚴重。
由于契約的初次設計中的不完善以及企業內外環境的變化使原有契約約束不力，使公司治理模式出現缺陷或控制環節出現漏洞是完全可能的。因此，筆者認為，需要在財務控制中通過組織控制、程序控制（含授權控制、預算控制）以及戰略控制等手段進行層層設防，以不斷解決由此引發的控制失效。
１．組織控制。組織控制是指通過組織結構、組織分工、責任制度等方面進行內部財務控制。財務上的組織結構是指各種因素在企業內部財務組織中的構成方式，即企業內部財務結構如何設置、設置多少崗位以及各崗位之間如何銜接等。企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，選擇與公司治理結構相適應的財務組織結構。
財務組織結構的設計，首先，要注意其均衡性，以確保控制與覆蓋的全面性；其次，要處理好財務治理中財權集中和分散的關系，達到集權、分權與控制的統一。財務組織分工是指在合理的組織結構中進行科學分工，要把握兩個原則：一是分工的專業化，即要明確各科室的職能和崗位職責，使其協調運轉；二是在組織分工上不能由一個科室或一個人自始至終包辦、處理一項經濟業務的全過程或其中的幾個重要環節，而應由幾個相對獨立的人員或科室分別完成。合理的分工管理還要建立自動檢查和協調系統，這種系統是在業務進行的過程中自動運行的。責任制度是以明確責任、檢查和考核責任履行情況為主要內容的，其具體形式有財務部門責任制和各財務崗位責任制。總之，通過對以上財務組織控制中三個方面的契約再設計和修復，就可以在一定程度上使公司的財務管理和其他管理失控問題得到改善。
２．程序控制。程序控制是指公司所有業務和財務活動都必須按既定程序辦理。具體可表現為授權控制和預算控制。授權控制是指在某項活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以審核，并確定是否讓其發生而進行的控制。它是一種事前控制，通過授權通知書來明確授權事項，對于授權范圍內的行為應給予充分的信任，對授權之外的則不予認可。授權的方式可分為一般授權和特別授權。授權控制中必須注意授權的層次性和程序問題。即公司應根據經濟活動的重要性和金額的大小確定不同的授權批準層次，保證各管理層之間的權責對等。公司應規定每一類經濟業務的審批程序，不得越級、違規審批。
在財務控制中，通過一般授權由經理層及其他各級管理人員即可組織實施的項目有：一般費用開支、內部資金往來調劑、信用限額內的銷售、存貨出入庫、簽訂限額內的購銷合同等。對于公司重大的財務事項，其權限一般在股東大會或董事會，如由經理層執行，則必須經過特別授權。例如：對外擔保事項、重大經濟合同或協議、收購或出售大額資產等。
預算控制也可以看作程序控制的一種方式。它是按照一定的標準和方法對企業一定時期的生產經營和財務活動作出的事前計劃和安排，并予以細化和層層落實的過程。預算應看作企業的法規，一旦確定，任何人都必須執行，不得任意變動。如果因為外界環境的變化而必須調整預算時，也必須經過原定機構的批準，而不能由某些（領導）人任意變動，從而保證預算的硬約束。
３．戰略控制。企業的總體設計和規劃構成企業的發展戰略。按照企業發展的戰略控制、企業的經營活動和財務活動，才能使企業始終不偏離發展的大方向。具備了這一思想，企業才能兼顧當前利益和長遠發展，才能正確處理一系列關系。在不同的發展時期，企業將會采取不同的經營戰略和相應的財務戰略，其財務戰略必須統一于企業既定的經營戰略上，并將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務管理中，應用于財務管理的各個環節和方面，從而使財務控制的重點也發生轉移。
此外，強調公司的外部財務治理，加強政府有關部門、證監會、中介機構、社會輿論等外部力量對公司的監督和控制應該是公司財務治理中需要特別關注的一個問題。如可以采用政府外派監事會制度和財務總監制度；加強證監會對上市公司的法規監管和財務會計信息披露監管等。
