【摘要】本文通過對我國企業集團全面預算管理中存在的問題進行分析，總結了企業集團實行預算管理的流程和注意事項，以促使企業集團不斷提高經濟效益。
在日趨激烈的國際國內競爭環境中，如何提高管理水平以更好地應對市場競爭，已成為當前企業集團管理亟待解決的問題。而解決這一問題的有效途徑之一就是實施全面預算管理。全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，作為一種有效的管理手段，值得我們學習和借鑒。
一、企業集團全面預算管理的概念
全面預算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企業制定的發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套完整的科學的數據處理系統并自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。
實施全面預算管理是防范風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段。對企業集團而言，預算控制具有重要意義：一是有助于集團對成員企業的控制；二是有助于集團戰略目標的實現； 三是有助于協調成員企業間的利益關系；四是有助于對成員企業經營業績的評價；五是有助于提高經營效率。
二、企業集團全面預算管理目前存在的主要問題
（一）為預算而預算
企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的標準。預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。企業不僅要制定預算管理制度，還要重視預算管理是否有效實施和落實。當前重預算輕控制、重計劃輕考核的現象在有些企業還是較普遍地存在，預算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管的例行報告。這同全面預算管理的目標以及將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段相距甚遠。
（二）預算編制只是財務部門的工作
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，這也使得很多人認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的手段和措施。由于對全面預算管理工作宣傳還不是很到位，造成了預算管理被普遍認為是財務部門為了控制資金而推行的一種工作方法。實際上預算管理是一種全面管理行為，應該是全員、全方位和全過程的工作，必須經由公司最高管理層進行組織和指揮。而預算的執行主體是每一個具體的業務部門，各項經營業務、投資活動、籌資活動、其他經營管理活動等內容，必須由具體部門提出草案后才可以作為預算內容，所以，全面預算管理絕非是財務部門能夠獨立完成的。
（三）預算編制基礎不科學、方法模式化
預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現起著至關重要的影響。我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。這種單一的編制方法, 使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制不能反映企業當期的發展目標。為了確保預算有助于企業戰略的實現，應根據實施預算管理的目標，在編制預算時結合各部門的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法。
（四）預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度
預算草案上報后，管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據。這實際上是形式主義在預算管理中的表現， 不符合預算管理的本質要求。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。
三、企業集團全面預算管理的流程
（一）全面預算管理的編制方法
預算管理是現代規范化企業集團流行的集權管理方式之一。企業集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃、細心組織，根據企業的方針、目標，往年實現利潤情況及自身情況，以“先急后緩,統籌兼顧,量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。
上下結合式的預算編制方法是目前企業中運行效果最好，也是運用最多的方法。由于集團企業內部之間由多個具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司相對獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合；反過來，各子孫公司的全面預算也是集團整體全面預算的分解。這里的整合不是簡單的相加，這里的分解也不是簡單的分拆。這就需要一方面通過上下結合達到預算意識的溝通和集團公司預算目標的完全執行；另一方面通過上下結合避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等不足。預算目標必須按照預算責任網絡系統對各預算單位和歸口部門依其職責范圍、企業的預算總體目標進行層層分解。預算目標不僅僅包括效益指標(費用和利潤)還要考慮規模指標(如市場占有率等) 。對于具體指標的選擇，一般是根據企業集團自身生產經營特點加以確定，并沒有統一的模式。但指標額的確定最好采用零基預算的編制方法。
（二）企業全面預算管理的流程
1.業務預算
業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動) 的預算。一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況具體編制。各子公司和職能部門按照董事會批準的年度目標、管理制度，分別編制相應的業務計劃，如經營計劃、生產計劃、組織管理計劃等，并據以估算相應的業務收入和支出預算。同時，各職能部門按其管理職責，對各業務支出計劃中的費用項目進行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項費用預算。 2.資本預算
資本預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。
3.財務預算
企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃， 以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。主要包括四方面內容：一是現金預算，反映計劃期內預計的集團內企業現金收支的詳細情況；二是利潤表預算，綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算的重點；三是預計資產負債表，反映集團企業在計劃期末要實現的資產質量狀態；四是現金流量預算，根據利潤預算、投資預算及有關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流，對各業務支出計劃中的費用項目進行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項費用預算。
（三）預算管理的執行
全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，能實現總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，可操作性較強。在實際經營管理過程中，企業集團應經常采用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制管理。在預算執行過程中常常會發生各種各樣的情況，導致預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，及時調整偏差，確保預算目標實現，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理權限一定要由集團總部掌握。在實際操作中，應當達到以下要求：預算值與實際值之間的差異在一定范圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定范圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司上報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢后，一般還要進行預算分析，以檢查預算執行情況。
本文原文
四、對企業集團全面預算管理要注意的幾個問題
（一）樹立全員參與意識，充分發揮全面預算管理的激勵作用
企業全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。所以，應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施全面預算管理獻計獻策。只有企業全體員工積極參與了預算的制定，他們才能夠重視，預算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與全面預算管理，也可以減少企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業管理的決策。實施激勵措施可以滿足企業員工的多種需要，引導企業員工積極參與預算編制，主動地控制預算的執行情況。當預算執行出現不利偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，從而有效地激發了員工參與全面預算管理的積極性和主動性，有利于完成集團企業全面預算管理目標。
（二）要深化目標管理，預算目標制定要符合實際
全面預算管理的中心是企業的目標管理，企業全面預算管理的目標制定要經得起市場的考驗并與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。預算目標還要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產經營能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成一個有機整體，以便集團企業全面預算的執行與考核。
（三）加強預算信息反饋，提高預算編制的可靠性
在編制預算時，所涉及的變量有時很難確定其數值，就需要對有關變量作一些近似的估計，在實際編制預算時要根據不同的具體情況進行編制。首先，預算的編制應有先進性與現實性。先進的預算有利于調動企業員工生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。現實性對預算管理也十分重要，如果沒有現實性，那么就難以調動人們生產經營活動的積極性和主動性。預算只有同時具備先進性和現實性才具有科學性。其次是預算的可驗證性。堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業員工的責任感，同時，有利于強化企業管理的基礎工作，充分發揮企業員工參與管理的過程，增強預算的認可程度，促進整個集團企業管理水平的提高。
（四）落實管理制度，提高預算控制和約束力
預算管理的本質要求是企業的一切生產經營活動都圍繞企業預算目標而展開，在預算執行過程中落實經營戰略，強化企業管理。預算目標一經確定，在集團企業內部即具有“法律效力”，企業各部門、各單位在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展活動。企業執行機構按照預算的具體要求和方案實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業優秀的管理方法和策略貫穿于整個企業預算過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
五、結語
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排,它能幫助管理者對企業進行計劃管理、協調控制和業績評價，是建立現代企業制度，促進企業經營決策科學化的有效途徑之一，對增強企業競爭力具有十分重要的意義，在實踐中對企業集團的發展起著舉足輕重的作用。在我國，由于改革的深入和管理的需要，全面預算也已被廣泛認同和進入實施階段。在現代企業管理實踐中，各種經濟關系日趨復雜化，競爭更是日趨激烈，企業管理者只有廣泛采用現代管理理念，充分認識全面預算管理的重要意義，不但要懂得如何科學編制全面預算，而且要善于運用全面預算管理，才能使企業集團不斷提高經濟效益，成長為真正的現代企業集團。
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