裁員是一項系統工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩健執行，及時控制。而更進一步，會發現：企業在裁員過程中所受到的阻力通常與企業文化建設的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現出一個企業的文化。
過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業波及到內資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達康計劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關閉CDMA業務裁員250人……當我們正詫異為何近來裁員特別多之時，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬人裁員計劃”，6月份的西門子手機80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬人等諸多驚人消息卻又相繼傳來，種種 沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業員工們如此深切地感受到：自己平日視如雞肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的安全感和對公司的信任度也正在持續受到挑戰。面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰，公司管理層有必要掌握更專業的裁員知識和方法。
作為一家在人力資源管理領域有著資深專業經驗的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。
該方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規劃、事中執行和事后整合三個階段。在前30天，重點關注整個行動的分析、規劃與安排；中間階段，重點在于對前期計劃的執行與控制、調整；最后，就企業前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。
怎樣進行裁員規劃？
企業在裁員規劃時，需要確定以下幾個關鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排（開始與結束時間）、執行人員及可能的風險分析。
■ 裁員目的決定裁員類型
不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結構型裁員、經濟型裁員和優化型裁員。
結構型（戰略型）裁員，主要是由于行業、技術和公司戰略發展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發生在企業業務收縮或合并時，表現形式是整個工廠或分支機構甚至業務部門、事業部的關閉。
經濟型裁員，是旨在提高企業運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現形式上一般不會是整個工廠的關閉，而是按照部門、人員的比例，以及經過分析的員工勞動生產率進行縮減。
優化型裁員，則主要關注員工的績效，裁減那些業績表現不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業對內部的人力資源正常優勝劣汰的表現形式。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業?？冃Э己私Y果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小部分人。不管企業是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。
■ “購買”型企業裁員較直接
以購買為主的企業，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉崗或培訓待崗。
在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施。
■ “培養”型企業裁員較變通
以培養為主的企業，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。
因此，這些企業會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關注如：進入公司的時間、在公司內部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關的指標。
