管理會計月刊
略論企業理財策略的選擇
湖南省邵陽公路橋梁建設總公司 周中意
為什么有的人未老先衰，有的人雖老未衰，關鍵之一在于自己愛惜不愛惜自己的身體，能不能根據自己的生理特點選擇恰當的保養方式。企業也如此，有的企業歷經不衰，像常青樹；有的企業卻只領風騷三五年，猶如曇花一現。原因當然是多方面的，但筆者認為，能否根據企業發展特點選擇恰當的理財策略是其中的一個重要因素。因為，企業的生產與發展歸根結底要靠效益來支撐，而效益的好壞與企業管理當局的理財策略密切相關。如何根據企業特點、發展階段、行業性質、國內國際政治經濟環境等等這些因素制定恰當的理財策略，對企業的生存與發展是至關重要的。下面，筆者擬通過對企業理財策略的類型、特點及其利弊分析，探討企業生命周期內理財策略的選擇，探索企業能根據自身特點自覺選擇正確的理財策略需要解決的問題。
一、企業理財策略的類型、特點及其利弊分析
企業理財管理的主要目標之一是實現利潤最大化。從經營成果（效益）=收入-成本費用這一公式來看，實現利潤最大化不外乎二個途徑：一是增收，二是節支。相應的理財策略概括起來有三種：一是增收主導型，二是節支主導型，三是增收與節支統一型。其特點和利弊見表1：
表1、三種理財策略的對比分析表
理財策略 適用范圍及行業 優 點 缺 點 成功與失敗的企業 主要經濟現象
增收主導型 行業：新興朝陽產業企業發展階段：創業期及成長期 1、可在短期內完成資本的積累； 2、較容易鋪好攤子、搭好架子形成規模經濟 1、容易形成泡沫經濟及虛假繁榮， 2、又容易造成無效益的增收。 3、易受宏觀經濟環境的影響而波動。在過度投機性兼并與擴張中可導致滅頂之災。 成功企業：聯想、方正失敗企業：巨人、深寶安90年代初的惠普 兼并、擴張股市設立創業板
增收與節支統一型 行業：技術成熟、競爭較激烈型產業 企業發展階段：成熟期及轉型期 1、可發揮管理的最大作用 2、 因為基礎好，在適當的時候較容易加入或退出某一行業 容易使管理當局產生完美主義而優柔寡斷， 成功企業：海爾、長虹格蘭仕失敗企業：愛多、秦池 家電降價風
節支主導型 行業：夕陽產業及競爭過份激烈行業企業發展階段：衰退階段 1、可充分挖掘內部管理潛力，建立較好的內部管理體制 2、在適當時候可以較容易轉入適應增收主導型的行業 1、可能只顧節支，忘了增收，或因為節支誤了增收 2、容易產生各種利益集團利益沖突而產生內耗 成功企業： 邯鋼 學邯鋼，抓節支債轉股
二、企業生命周期內理財策略的選擇
人在不同年齡及生理階段，應選擇不同的保養方式。企業也如此，在生命周期內的不同發展階段，應選擇不同的理財策略，以保證其茁壯成長。那么，怎樣進行選擇呢？為了便于理解，筆者繪制了圖1來進行說明。
圖1、一個企業生命周期內的收入與支出曲線
1、初創期（嬰幼兒期）（收入曲線的OA段）：由于企業剛剛成立，猶如嬰兒，急需補充營養，以便能生存下來。這個階段的管理重點是增收--銷售與制造，拓寬銷售渠道；而不是節支---控制成本。因此，適合的理財策略應是增收主導型。
2、成長期（青少年期）（收入曲線的AA1段）：這個階段是企業快速發展的階段，能否茁壯成長，是長成大樹還是小草，關鍵在于給其補充的營養--賴以擴大規模的收入的多少。企業應充分利用自身的技術優勢，提高產品質量，創造在功能和服務方面有別于市場同類產品的品牌，擴大市場占有率。同時也應建立有效的成本管理與控制系統。因此，適合的理財策略仍應是增收主導型為主或增收與節支統一型。
3、成熟期（中壯年期）（收入曲線的A1B段）：這個階段是企業發展的分水嶺：是由盛轉衰，還是迎來另一個發展的春天，關鍵看企業在這種階段積蓄了多少能量（（AA1A2B-0A）面積的大小），是具有接受新的挑戰的勇氣，還是沾染了墨守成規的陋習。在這個階段，由于企業面臨的競爭越來越大激烈，又失去了初創及成長期明顯的技術優勢，其進一步增收的空間變得越來越小。因此，適合的理財策略應是增收與節支統一型。
4、轉型期（更年期）（收入曲線的BC段）：這個階段理財策略應具體問題具體分析。對擬轉型的業務，實行節支主導型，對擬介入的業務，實行增收主導型。
5、轉型成功期（返老還童期或脫胎換骨期）（收入曲線的CE段）：對轉型成功的業務實行增收主導型，對傳統業務實行節支主導型。
6、衰退期（暮年期）（收入曲線的CG段）：這個階段是所有企業不愿看到的，但由于各種原因，很多企業無法逃至厄運。因此，適合的理財策略應是節支主導型。以積蓄資金，實現企業再造。
當然，企業現實生活（尤其是我國加入WTO后）是復雜多變的，其自身的各種內在因素（比如經濟規模、多行業、多品種、跨國經營等等）也不可能象以上分析的那樣理想化。因此，以上分析理財模式的選擇不是也不可能一成不變的，企業管理當局完全可以根據自己的現實情況做出最合適的選擇，既可以在同一發展階段選擇不同的理財策略，也可以在不同的發展階段選擇相同的理財策略。但其出發點應立足于：創業初期（如圖一），能縮短收入曲線由0點到A點的時間，并縮小OA的面積；成長及成熟階段，延長收入曲線A到B的時間，并擴大AA1A2B的面積；轉型階段，縮短收入曲線C到E的時間，避免CG收入曲線的發生。
三、形成能自覺選擇恰當的理財策略的機制需要解決的問題
從前文可以看出，選擇恰當的理財策略對一個企業的發展是十分關鍵的。特別是在科技以十倍速更新的知識經濟時代的今天，更是要求企業必須能形成根據企業發展特點及企業內外環境的變化，自覺選擇恰當的理財策略的機制，以便不錯失稍縱即逝的發展機會。那么，一個企業究竟怎樣才能形成這種機制呢？
1、正確把握增收與節支的辯證關系
任何一個企業從成立之日起，收入曲線和支出曲線便貫穿其經營過程的始終（見圖一），因此，增收與節支應該是企業生命周期內永恒的主題之一。企業好比一座水庫，收入曲線就是引水渠，而正常的支出曲線便是排水渠，非正常的支出曲線就是管涌。如果沒有引水渠，再小的排水量也會將水庫的水放干；如果沒有正常的排水渠，水庫的水便會溢出來，造成水災，而需要水的地方卻會干涸；如果存在沒有堵住的管涌，再多的蓄水也會流干。這個比喻比較形象地說明了增收與節支的辯證關系--矛盾的統一體。其統一性表現在：節支是企業穩定之本，增收是企業發展之（目）標，沒有穩定的發展仿佛脫僵的烈馬，早晚會出事；同樣，沒有發展的穩定猶如一潭死水，遲早會蒸發掉。因此，增收與節支二者應互為統一，相輔相成，才能促進企業長久、穩定地發展。其矛盾性表現在：企業往往顧此失彼，摘了芝麻，忘了玉米。過份強調節支，會使企業失去增收的環境。因為，這時企業往往會想盡辦法采取這樣那樣的措施來要節支，因此，必然一方面會導致企業的蛋糕做不大--發展受到制約。另一方面會使企業內部不同利益集團因節支引起利益的再分配，從而影響內部的安定團結，反而可能把現成的蛋糕分了吃--把企業搞跨；過份地強調增收，往往會對節支不屑一顧。因為，這時企業大都急功近利，只求短期的高速發展，忽視長期的自我積累。一方面會造成企業缺乏長期發展的必要的資金，最后做大了的蛋糕不得不分了吃。另一方面，由于忽視積累，不注重節支，企業上下必然會形成浪費、鋪張的不良習慣，從而逐步喪失自我造血的能力，進一步的發展便無從談起。因此，對一個致力于持續、穩定發展的企業而言，真正的節支應該是為增收積累發展資金和創造發展條件的節支。真正的增收應該為節支創造更廣闊空間和更寬松環境的增收。正確把握增收與節支辯證關系的重要意義：只有正確地把握增收與節支的辯證關系，企業的決策層才能以正確的心態來對待把企業做大-擴大規模與做強-提高效率的辯證關系:先強才能后大，如果沒有強的大，仿佛紙老虎，經不起市場經濟大風大浪的洗禮。而先有強的大，就象厚實的地基，可以穩穩地支撐起摩天大廈。而能否正確地把握做大與做強的辯證關系，對企業的決策層能否因地制宜地選擇理財策略是完全正相關的。
2、建立責任體制，形成自堵漏洞的節支機制。
學邯鋼，增效益。邯鋼之所以能增效益的關鍵在于：建立了責任體制，形成了自堵漏洞的節支機制。他們所創造的模擬市場核算，倒推成本法成本核算模式，其實質就是通過適當的激勵與約束機制，將成本費用指標層層分解，落實到每一個人，以此來調動全員節支增效的積極性。一個企業形成了這樣一種經營重擔眾人挑，人人肩上有指標的責利共同體，哪有堵不住的管涌。而別的企業之所以長期不景氣，困難重重，并屢屢發生重復投資、盲目投資，憑長官意志投資的現象，其重要原因之一便是沒有建立真正的責任體制。因為，如果叫一個剛夠溫飽的人去借錢買一個現在不急需或用不著的東西，他會干嗎？我想不會。原因何在？責任心使然，借錢要還，能否還得起不清楚，所以是非不想而是不敢也。同樣，叫一個花錢不要承擔責任的人去買東西，買來的大都會是奢侈品。何也，反正不用擔責任，不用白不用，誰不想瀟灑走一回呢？那么，什么是責任體制呢？一是給做事的人以充分的權利及相對等的責任。上至企業老總下至普通員工，做好了怎樣，做不好怎樣都要搞清楚；二是給做事的人提供滿足的機會，包括物資的和精神的。也就是責任、權利、利益相配套。而我們現在的情況是企業上上下下得憑奉獻、高尚，干著良心活兒。一個要對成千上萬員工的生計操心的國企老總，自已卻為買房、生病、養老等等需要花錢時犯愁；一個因決策失誤導致數千萬、上億甚至數十億的項目無效益或浪費的責任人卻可以安然無恙。這種責任、權利、利益不配套的普遍存在，責任又怎么落實呢？因此，建立責任體制，對企業自我發展，自我約束，自主經營，自負盈虧是很重要的一環。只有形成了責任體制，企業的全體員工才會有真正的主人翁意識，才能盡可能地發揮出職工的主觀能動性和創造性。
3、建立創新體制，形成具有較強核心競爭力的增收機制。
企業好比一顆大樹，提供營養的根系是其核心競爭力，樹干和樹枝就是其核心產品，樹葉、花、果實則是其最終產品。根系發達才能枝繁、干粗，枝繁、干粗才能葉茂，葉茂才能花艷、果豐。現代企業之間的競爭實質就是在核心能力、核心產品、最終產品三個層次上展開的。因此，一個企業要想在競爭在立于不敗之地，必須通過建立創新體制，形成具有較強核心競爭力的增收機制。怎樣才能建立這種創新機制呢？首先要重視研發工作。一個企業要想在技術有所創新或突破，一要解決研發經費，保證有足夠的資金來進行研究。目前，世界上著名的高科技公司的研發經費占其銷售收入的10%-20%（國外傳統產業大公司約為5%-10%）；二要引進或培養高素質的人材，因為，人才是創新的源泉與動力，例如，微軟公司規定，只選用位居前5%的頂尖人才，實際招聘時甚至只招收前2%以內的頂尖人才，以保證其員工的素質始終優于競爭者。也正是這些高素質的精英人才造就了富可敵國的微軟。其次要建立能激發精英分子創造熱情的分配制度--認股權制。即將應給企業精英分子的收入分成兩部分，一部分為年薪，按年結算；一部分為長期服務津貼，從稅后利潤中支付，支付方式采用發放本單位認股權證或內部股份的形式，由董事會決定，這部分津貼應主要考慮長期貢獻。這種分配制度的理論依據是十五大報?quot;允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與分配的精神。實踐操作上又有西方發達國家許多可資借鑒的成功范例。因此，只有解放思想，把創新提到企業生死存亡的高度來看待。這種分配制度的建立應該是水到渠成的事情。只有企業主要精英分子的收入與付出基本相稱時，才能真正體現知識與人才的價值，也才能使他們有成就感，進一步激化他們為企業創造財富的熱情。最后要推行是人為本、寬容為懷、幫助員工實現理想的企業文化建設，增強企業的凝聚力和親和力。營造良好的工作氛圍，使精英分子有實現自我價值的空間和自由，提高其創新的原動力。一個企業只有形成了這種創新機制，才能培育自已的核心競爭能力，源源不斷地開發生產自己的核心產品，不僅滿足消費者的需求，而且能創造消費者的需求。從而使企業的增收之源不會枯竭。
4、建立科學的管理體制，形成能高效整合、優化企業資源和反饋及時、決策科學的運行機制。
節支機制好熱說男鈦
