在企業改革過程中，逐步形成了不少以資本關系為紐帶的企業集團。在集團型企業管理實踐中，如何掌握好集權管理和分權管理的程度是一個較難的課題。母公司（或企業總部）集權過多會影響子企業的積極性；分權過多又可能造成分散傾向，影響企業整體利益。一般認為，在生產經營上可以分權多一點，在財務上應該集權多一點，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團內各單位分散經營的上加強企業總部對子企業的財務控制是一個值得探討的重要問題。下面結合上海大隆機器廠的實際情況談一些看法。
上海大隆機器廠創建于1902年，建國后逐步發展成為一個工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠。在企業改革中，大隆廠以資本關系為紐帶劃小經營核算單位，把分廠、車間和有關部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業。子企業具有法人地位，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧。劃小經營核算單位后，充分調動了各級干部和員工的積極性，有效地適應了市場變化對企業的要求，同時促進了企業加強內部管理，減少損失浪費，提高勞動生產。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經濟效益逐年有所提高。但是，劃小經營核算單位后，各單位有了一定的自主權，也產生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至會造成嚴重損失；籌資不經總體平衡，影響資本結構，加重企業負擔；財務上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務控制和監管。
怎樣加強財務控制？有兩種方法：一種是把子企業的財權全部收回來，由總部集中收支，統一平衡；另一種是保留子企業的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據不同企業的實際情況而論。根據上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業財務功能的情況下，采取以下一些控制和監管措施。
1、委派財務主管
各子企業的財務主管一律由總廠委派，財務主管人員由財務處提名，總會計師考核，經廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財務主管會議，溝通信息，提出要求。
2、實行大額支出會簽。
企業的理財活動具體體現在資金的籌集和運用，財務控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準的會簽表附在支款單后面作付款依據之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。
支出會簽起點金額可以根據不同行業、不同企業、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質、不同去向的支出規定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結算環節，節約了管理成本，加快了結算速度。、做好專項支出審批。
大隆廠對各單位設備房屋更新改造、對外協作、對外投資、工資發放、業務招待費等專項開支和非生產性支出制定了專項審批制度。如規定設備、房屋大修改造歸口總廠基建設備處管理，各單位的一般項目需報基建設備處同意，由總廠分管基建設備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經廠部集體討論；對外協作由總廠分管生產經營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產經營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發放由總廠人事處根據年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關領導印章。
4、支持銀行收支報告
為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進行審批外，還要求及時上季銀行收支明細表。規定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務處、總會計師和總廠廠長。廠部發現問題即可及時了解情況，提出意見。
5、推行預算管理。
為了盡可能做到事前控制，促進企業經營目標的實現，必須實行全面預算管理，并把預算管理延伸到各個子企業。總廠要求各單位圍繞全廠總目標和各單位目標，按時編制年度預算、季度預算和月度預算。規定把年度預算和季度預算作為控制預算，由總廠審批、考核；把月度預算作為執行預算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預算執行情況報告和本期預算，總廠收到各單位預算后先由有關職能處室進行初審和分析，然后由廠領導召開專題審定會議，考核上期預算執行情況，審定當期預算。
大隆廠把目標成本管理納入全面預算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點產品目標成本，每季上報一次執行情況，與預算執行情況同時上報，一同進行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內上報經濟活動分析報告，在分析報告中包括預算執行情況和目標管理情況的分析。總廠進行匯總分析，反映實際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預算的推行，使總廠加強對資金收支管理有了依據。
