彩虹集團是全國最大的彩管生產基地。過去彩管供不應求，彩虹在國內市場居于壟斷地位，經營環境比較寬松。1997年前后，十多家彩管企業先后建成投產，市場迅速飽和。以彩電價格戰為導火線，彩管大幅度降價，加之東南亞金融危機導致彩管出口受阻，彩虹出現了大面積虧損，部分生產線停工、30％的員工面臨下崗壓力。面對這一局面，彩虹果斷地選擇了成本領先戰略，迅速扭轉了被動局1998年綜合成本比1997年降低20％，1999年綜合成本在1998年的基礎上再降低18％。實施成本領先戰略，就是要通過發揮規模效應和挖掘內部潛力在同行業中保持整體成本領先，從而使企業在競爭中處于優勢地位。
為了實現成本領先戰略，彩虹主要采取了以下五方面的措施。
一、實行經濟工作法制化管理經濟工作法制化管理，是指以物資、設備采購為切入點，以資金往來為主線，將企業內部各項經濟工作納入法制化、規范化。物資采購、基本建設、設備引進是彩虹集團資金流出的主要渠道。過去由于管理粗放，存在著漏洞，有節約開支的巨大潛力。而且，整個采購過程具有很強的專業性特征，采購部門經常因為對技術和法律問題不熟悉，采購的物資和設備不能滿足生產需要，或者價格偏高。為此，彩虹集團在1998年4月組建了經濟法律處，負責對物質采購、基建過程的法制化管理。經濟法律處由專門從事工程技術工作的技術專家、從事經濟運行和財務分析的經濟專家、通曉法律知識的法律專家組成，負責公司專項投資項目的經濟合同、下屬單位備品配件采購等經濟活動合同簽訂的審查；負責對外招標的委托及公司內部招標的組織實施；負責公司專項投資項目的可行性研究、論證的監督審查；參加企業內部重大經濟活動，履行法律咨詢和監督管理職責。為了避免工作中出現疏漏，經濟法律處堅持備忘錄管理，每一次采購、招標合議過程，都以備忘形式詳細記錄，參加合議的人員必須簽字確認。必要時，經濟法律處邀請公證機構參加，監督整個合議過程的公正性。
二、推行企業內部管理創新活動過去該公司對制度創新比較重視，而對管理創新卻重視不夠。只要能夠在管理方面再上一個新臺階，由粗放走向精細化管理，該公司將會大幅度節約各種費用開支。于是，該公司決定每年拿出一百多萬元專門獎勵在管理創新方面作出突出貢獻的單位和個人。彩虹集團是怎樣推進管理創新活動的？在每年第三季度下旬制定并頒發本年度管理創新獎勵辦法。管理創新獎勵辦法要下發到各個單位，并向每一位員工傳達，促進員工在完成本職工作前提下，增加管理創新意識。管理創新獎勵成果采取推薦申報的辦法。各二級單位（子公司、職能部門、生產廠）組織總結本單位的管理創新成果，在部門內部組織專家進行初評，按照評分結果排序申報獎項。公司企業管理部門組織公司內外專家組成的評審組對各二級單位上報的管理創新成果進行最終評定，排定順序。報送公司審批，確定獲得金杯、銀杯、銅杯的單位以及獲得獎牌的個人。管理創新獎勵評定結果要在內部有線電視、報紙、公告欄公布，在規定的時間內請全體員工評議。員工提出異議，企業管理部門要組織專家復議，并對復議結果給出說明。無異議的獲獎單位和個人、專家復議確認的獲獎單位和個人，將成為獎杯和獎牌最終獲得者。凡獲得管理創新獎杯的單位，其名稱和管理成果創新成員的姓名刻在杯上，永久懷保存。對于獲得管理獎杯的單位，發給管理創新獎金。對在管理創新中作出突出貢獻的員工，給予管理創新金牌獎勵，同時獲得管理創新獎金。管理創新成果特別顯著者，公司給予重獎。
三、統一財務管理和目標成本管理財權下放雖然具有調動下屬生產單位積極性，同時也出現提高資金的運營效益的問題。同時，有的單位私設小金庫，造成了企業資金的流失。彩虹集團認為，建立一個高效、統一的財務成本管理體系是統籌資金使用、堵塞資金漏洞的必然選擇。他們的做法是：
首先，公司設立結算中心，取消下屬單位在銀行的結算賬戶，由結算中心設立一個對外賬戶，各下屬單位在結算中心開設賬戶。這樣，一方面，統一公司資金信貸，下屬單位不直接向銀行或者其他商業機構借款。結算中心根據集團整體和供給情況統一對外組織資金融通工作，然后根據下屬單位的生產經營狀況予以轉貸。另一方面，統一結算與上繳。下屬單位往來款項，由結算中心統一結算。非獨資法人下屬單位實現的利稅上繳公司財務部門，統一對外繳納。
其次，實行財務人員派出制度。公司下屬的九個配套生產廠、三個經營公司的財務人員，全部由公司統一派出，受財務處直接領導，對進駐單位進行財務管理和監督。對防止派出人員進行嚴格的篩選和考核，并負責派出人員的薪資發放和獎懲兌現。公司派出的財務人員實行“流動輪換制”，派出財務人員在同一個下屬單位工作年限過長。
第三，建立從上至下統一的目標成本（費用）管理制度。年初根據競爭態勢制定總的成本目標，從上向下縱向分解延伸，落實到每一個生產廠、車間、工段、班組，甚至落實到具體的崗位和個人，按月、年度對各個單位和個人進行成本目標完成情況考核，考核結果同薪資掛鉤。對職能部門等成本（費用）中心實現“費用包干”制度，節約有獎，超額自行負擔。
第四，在公司內部推行資產、資金有償占用制度。下屬單位的固定資產、流動資產實行有償占用，各個生產單位所占用的固定資產提取的折舊和從結算中心取得的轉貸款的利息上繳集團公司。
四、提高內配整合能力彩虹集團的重要優勢就是內配能力比較強，但在90年代前期，由于效益比較好，對內配工作重視不夠，內部零部件的配套局限于14寸彩管，而21寸、25寸彩管的內配進展緩慢。實施成本領先戰略后在內部配套推進工作領導小組的組織下，核定了內配零部件的成本，并以此為基礎制定了合理的內配零部件價格。內配零部件的價格一般都要比外部采購的零部件低10％～15％。為了保證內配在高效、有條不紊中進行，領導小組制定了詳細的內配工作流程和職責劃分，逐月制定內配采購和供貨計劃。目前，21寸彩管的內配率已經由1997年的30％提高到了70%；25寸彩管的內配率由10%提高到了25%.內配率的提高，使1998年成本1997年降低6000多萬元，1999年較1998年降低1.3億元。
五、以技術創新推動成本降低通過對已有設備的技術改造，彩虹集團的設備生產能力較以前提高了10個百分點，產品綜合良品率提高了4.2個百分點，全員勞動生產率提高了8個百分點，使可比成本降低了近20%.通過工藝改進提高產品合格率90年代以來，彩虹集團殘次品率一直控制在3%左右，接近國際領先水平。在貫徹落實成本領先戰略過程中，通過工藝改進和強化現場管理將殘次品率降至1.5%.僅此一項，就降低成本4％。彩虹集團通過實施成本領先戰略，全面提高了公司的競爭實力。
其成功實踐有不少有益的啟示。
1、企業的發展，必須主要依靠自身的力量。
彩虹在經營出現嚴重困難的時候，沒有簡單地將責任歸咎于外部環境變化，而是在分析了市場競爭態勢之后，從企業內部挖掘潛力，充分調動各個部門、每個員工的積極性，迅速化險為夷，走出困境。 2、企業要有明確的戰略。
雖然戰略的概念對我國企業已經不再陌生，但很多企業仍然不明白如何選擇和確定本企業的戰略，即使確定了戰略，也常常是束之高閣，不能很好貫徹落實。彩虹的經驗表明，企業要發展，必須在分析市場競爭態勢的基礎上，把握機會，揚長避短，選擇合適的戰略方案，并認真貫徹落實。
3、降低成本是企業全局的工作。
從彩虹的經驗可以看出，成本控制不僅是財務管理問題，而且是同企業技術水平、配套能力、管理創新能力等各項工作密切相關的全局性問題。以成本領先作為企業的戰略選擇，必須按照業務流程，將企業的各項工作都納入到控制和降低成本的戰略指引之下，把各個部門和所有員工充分調動起來，方能取得預期效果。
