一、公司概況
青島啤酒股份有限公司的前身為“日爾曼啤酒股份公司青島公司”，由英、德商人于1903年創立，至今已有一百多年的歷史。公司于1993年6月16日注冊成立，隨后進入國際資本市場，于當年同時在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。目前公司在國內擁有47個啤酒生產廠和3個麥芽生產廠，分布于全國17個省市，規模和市場份額居國內啤酒行業之首。其生產的青島啤酒為國際市場上最具知名度的中國品牌，已行銷四十余個國家和地區。自1996年起，青島啤酒采取了以并購為主要手段的“低成本擴張”戰略。這種擴張的負面影響在于對被收購方高昂的改造費用，從而造成集團營業費用和管理費用急劇上升。2001年，青島啤酒將重心從“快速擴張”轉向了“內部資源的整合，提高企業核心競爭力”，并提出了三大戰略：成本戰略，標新立異戰略，目標集聚戰略。其成本戰略是以管理為紐帶，以網絡化為基礎，最大限度地降低生產成本和運營成本；標新立異戰略是不斷創新，在機制、市場、品牌、組織、策略、產品等各個方面，都有自己的特長，使競爭對手難以超越；目標集聚戰略為不是在全國遍地開花，而是有選擇地在部分地區占有絕對優勢，盡可能地在高消費區、大城市、水源地，搶占制高點，形成優勢兵力。不難看出，青島啤酒已經將成本管理提升到了戰略的高度。
二、公司的戰略成本功能要素
在國內啤酒市場上，還沒有任何一家生產商擁有市場占有率方面的絕對優勢，排名第一的青島啤酒也只有不到13%的占有率，前三大廠商市場（青啤、燕京、華潤）占有率之和也剛好超過30%，可以看出，公司面臨著一個競爭十分激烈的市場環境。由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，可以預計未來價格戰仍將繼續，由此，成本將成為價格戰的支撐。
（一）SWOT分析公司通過SWOT分析，可以認清自身的優勢，并發現自己的不足，以便為公司下一步戰略布局提供關鍵信息。
通過SWOT分析，公司的劣勢和面臨的挑戰里都包含了成本的因素：由于公司前期收購對象多為瀕臨破產或者是競爭力十分低下的公司，所以并購后期公司不得不花費大量資金用于子公司的協調與管理。
（二）有效的成本管理制度經過幾年的努力，青島啤酒建立和規范了全面預算管理和成本控制體系，完善了財務分析系統，并在調整存貸比例，壓縮存貨占用，控制應收賬款的增長以及財務結構的優化方面制定了詳實的方案。
（1）加強內部成本管理。公司對管理體系進行了重構，推行事業部制，壓縮管理環節，精簡管理機構，降低了因溝通協調而發生的管理費用，同時提高了整個集團的管理效率。此外，公司強化了節能降耗等環節的控制，訂立了科學合理的消耗指標并嚴格考核，積極推行經濟目標責任制，使各項能耗指標有較大程度的下調。例如，在節水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年節約價值100多萬元；制冷系統串缸水循環利用，年節水折合75萬元。其次“不放小”，只要有利于節水，再小的措施也積極推廣。利用包裝車間一號線殺菌機的溢流廢水，作為酒糟罐刷洗用水，每月可節約自來水千多噸；硅藻土過濾薄膜自來水回收裝置改造，每年可節水近萬噸。
（2）加強資金管理。一是利用資金結算中心，對50余家銷售分公司實施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產保險管理每年節約保險費用300多萬元；三是加強應收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應收賬款下降67%；四是嚴控對外擔保，至今除控股子公司以外對外擔保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。
（3）強化營銷費用的管理。青島啤酒作為日常快速消費品，營銷策略和促銷力度的大小很大程度決定了銷售的進展。過去青島啤酒實行營銷費用跟產品走的政策，很多費用支出到渠道2級、3級后就難以控制。而可控的費用管理使公司可以對費用的預算、申報、使用、報銷進行全程的控制，重點控制幾個關鍵領域，并建立節約審核、審計和優先權項目來管理費用，杜絕渠道營銷費用非規則支出，加強公司的營銷費用支出管理。 （三）質量成本管理體系質量成本是指企業為確保滿意的質量所發生的費用以及當質量發生不滿意時所受的損失之和，它包括鑒定成本、預防成本、內部損失成本和外部損失成本。由此，質量成本是企業總成本中的重要組成部分，也是企業持續性經營中不斷發生的動態成本。對質量成本的管理有利于控制和降低企業的經營成本，能夠尋求提高產品質量的途徑和掌握質量管理中的存在的問題拓寬成本管理的道路。
（1）加強質量成本宣傳。質量成本對大多數員工來說，是一個新課題，而在推行時涉及到很多部門與人員，對此，公司十分重視，每年4月公司都會開展活動，對企業員工進行質量教育。
（2）質量成本目標。質量成本目標與公司的質量目標相一致，并分解到各相關職能部門與層次（包括各崗位）。目前在質量標準方面，青島啤酒實行的是遠遠高于國家標準的企業內控標準，在國家沒有對啤酒行業實施強制性安全認證的情況下，青島啤酒在同行業中率先通過了食品安全控制體系（HACCP）認證，實現了食品安全的零風險。
（3）質量成本管理具體措施。各部門包括最高管理層及技術工藝部嚴格按照質量計劃與質量目標提高企業的鑒定質量和預防質量，盡可能降低內部損失和外部損失成本，加強對質量成本的控制。“它特別強調細節的控制，譬如空氣、水源會不會交叉污染，員工衣服會不會是污染源等，它甚至要求我們洗手都不能用手開關水龍頭。”青島啤酒的技術人員說。
目前，青島啤酒的主要生產企業已經從5S（整理、整頓、清理、清潔、素養）的質量管理級別上升到包括“環境、安全”在內的7s水平，同時，已經開始試點以“零缺陷”為目標的六西格瑪管理法，進一步向著更高水準的質量管理目進發。通過嚴格的質量控制，雖然提高了產品的預防成本和鑒定成本，但是將產品質量風險降至最低，大大減少了外部損失成本，同時也提升了公司產品形象，為公司帶來更大的收益。
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nbsp; （四）ERP系統青島啤酒確立了以Oracle ARP為核心ERP信息系統，信息化總體規劃框架如圖2所示：
ERP系統的建立與運用，為公司經營帶來了如下變化：
第一，規范、優化了公司內部業務流程。全面梳理了6大類100多個流程，通過軟件平臺固化，劃分責、權、利；流程設計以客戶為中心，剔除非增值環節，向“服務導向型”發展；按新流程的要求取消、修改了8種關鍵業務單據。通過以上工作使業務流程盡可能地向規范、透明、符合國際慣例的標準業務流程靠攏。
第二，實現了信息傳遞的扁平化。實現完整的過程控制，控制過程由原有的事后控制變為事前的預算、事中的控制、事后的核算，杜絕了許多管理上的失控。 第三，提高了經營效率。查詢時間由原來的1-2天縮短為現有的1-2分鐘，及時發貨率由原來的82.7%上升到94%，月末結賬期由原來的6天縮短為現有的1天。
隨著新一輪ERP系統在全公司范圍內滾動推廣，能更有效地實現公司內部市場網絡、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現資源的優化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續發展能力，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協同效應及規模效益，不斷提升盈利水平。
（五）價值鏈管理青島啤酒的價值鏈管理體現在以下三方面：
（1）基于物流的供應鏈管理。青島啤酒首先成立了倉儲調度中心，對全國市場區域的倉儲活動進行重新規劃，對產品的倉儲、轉庫實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產成品的市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環。同時青島啤酒還對運輸倉儲過程中的各個環節進行了重新整合、優化，以減少運輸周轉次數，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。現代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了產成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費用及周轉運輸費每年下降4000萬元以上。更為重要的是，它使青島啤酒集團的整體營銷水平和市場競爭能力得到很大的提高。
（2）基于管理的供應鏈管理。基于管理的供應鏈，實際上就是經銷商、供應商、分銷商之間一個共同的游戲規則來進行相互的業務操作。供應鏈的計劃不是企業單獨做計劃，而是經銷商、批發商做計劃，而且他們的計劃不通過供應鏈的管理與公司的計劃協調一致，供應鏈上的計劃可以縮短計劃時間。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，銷售公司與各大分銷商之間，通過這一供應鏈，達到了很好的協調，提高了計劃的準確性的同時，也深化了公司與經銷商之間的關系，提高了經銷商的忠誠度，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創造了新價值。
