新官上任的胡萬(wàn)寧并沒(méi)有立刻“點(diǎn)火”，而是以海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)歷程為榜樣，循序漸進(jìn)推進(jìn)改革。

文子曰：“醫(yī)及國(guó)家乎？”對(duì)曰：“上醫(yī)醫(yī)國(guó)，其次疾人，固醫(yī)官也。”

 ——《國(guó)語(yǔ)·晉語(yǔ)八》

在中國(guó)古代，治國(guó)與治身，從來(lái)都是相通相濟(jì)的。普通醫(yī)生，待人的身體失調(diào)、疾病發(fā)生時(shí)才開始救治；中等醫(yī)生從預(yù)防疾病、調(diào)整人的不良生活習(xí)慣入手；最優(yōu)秀的醫(yī)者，則從治理國(guó)家的大處著手，力求社會(huì)和諧，人心順暢。

 
在頭頸外科領(lǐng)域，他是一名醫(yī)術(shù)精湛、患者為先的好醫(yī)生；在醫(yī)院管理崗位，他是一位正確決策、人性管理的好院長(zhǎng)；作為一名參政議政者，他是心懷百姓、秉筆直言的好代表。從醫(yī)二十五年，擔(dān)任醫(yī)院院長(zhǎng)八年，任政協(xié)委員、政協(xié)副主席參政議政十余年，唐山市人民醫(yī)院院長(zhǎng)胡萬(wàn)寧揣著一顆大醫(yī)治國(guó)的赤子心，循著一條當(dāng)代醫(yī)生的成長(zhǎng)軌跡扎實(shí)前行。

老院新枝

胡萬(wàn)寧所在的唐山市人民醫(yī)院是一家擁有六十余年歷史的“老公立醫(yī)院”。建立之初，她是隸屬日偽政府的唐山市市民醫(yī)院；1946 年又為國(guó)民黨政府接管，更名為唐山市市立醫(yī)院；解放后，第一任衛(wèi)生部長(zhǎng)李德全親自為醫(yī)院題名——唐山市第一醫(yī)院（后更名為唐山市人民醫(yī)院）。

1976 年唐山大地震后，醫(yī)院全體員工在地震棚中堅(jiān)守十三年，與上世紀(jì)90 年代醫(yī)療市場(chǎng)化、醫(yī)院加速發(fā)展的時(shí)代擦肩而過(guò)。

“我從做醫(yī)生起就在這家醫(yī)院，對(duì)她非常了解，親身經(jīng)歷了她在市場(chǎng)化大潮中日漸衰落的過(guò)程。

2003 年，我擔(dān)任醫(yī)院院長(zhǎng)時(shí)，面臨的第一個(gè)問(wèn)題便是醫(yī)院的重新定位和加速發(fā)展。”除了有外科醫(yī)生思路清晰、言語(yǔ)簡(jiǎn)潔的特點(diǎn)，平和親切的胡萬(wàn)寧并不是一位強(qiáng)勢(shì)的采訪對(duì)象，他總是很主動(dòng)地迎合對(duì)方的思路，考慮對(duì)方的感受，極易與他人形成互動(dòng)。

這一性格特征也促成了他與醫(yī)院全體員工就醫(yī)院再發(fā)展問(wèn)題達(dá)成共識(shí)：以腫瘤治療為特色，服務(wù)中低端患者，圍繞ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的制度化管理，堅(jiān)持公益，服務(wù)患者。

短短一句話的定位，卻融匯了胡萬(wàn)寧對(duì)醫(yī)院二十幾年的了解和感情?！斑@家老字號(hào)醫(yī)院，有在地震棚堅(jiān)守十三年的經(jīng)歷，員工素質(zhì)很好，人心很齊。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都知道，醫(yī)院再不發(fā)展，再不改變，就沒(méi)有出路。偏于城市一隅的地理位置決定了其服務(wù)于中低端患者的定位。

而ISO9000 則是醫(yī)院完善制度的最好抓手?！?胡萬(wàn)寧的一席話，仿佛將我們帶回了艱難創(chuàng)業(yè)的當(dāng)年。

管理意識(shí)薄弱是老公立醫(yī)院的軟肋。肩負(fù)管理重任的他并沒(méi)有新官上任便點(diǎn)火，力求一步到位，而是以海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)歷程為榜樣，循序漸進(jìn)推進(jìn)改革?！爱?dāng)年海爾創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)員工的要求是非?；镜?，比如不在廠區(qū)隨地大小便，不拿車間一針一線。只有從點(diǎn)滴管起，從最基本的制度建立起，逐步強(qiáng)化員工的制度意識(shí)，才能形成醫(yī)院的制度文化?！焙f(wàn)寧解釋道。

面對(duì)管理意識(shí)薄弱的老公立醫(yī)院，他總是把管理者的人格感召力擺在管理能力之前，力求人性化管理，不把人一棒子打死。他笑言，“如果我調(diào)到別家醫(yī)院，下手可能會(huì)狠一點(diǎn)兒，在人民醫(yī)院，我做不到。”

然而，在人性化管理之下，他也堅(jiān)持一個(gè)底線：制度一旦建立，是絕對(duì)不可以突破的。

醫(yī)院院長(zhǎng)“柔道治院”的思路很自然地融入到了醫(yī)院的制度建設(shè)中去，與崗位、獎(jiǎng)金、晉升三掛鉤的警示制度就是最好的例證。

當(dāng)時(shí)醫(yī)院規(guī)定，員工違規(guī)，先出示黃牌，待崗培訓(xùn)，改正后重新上崗；如果屢教不改，則紅牌罰下。制度實(shí)施幾年來(lái)，由于說(shuō)服教育工作到位，雖然有千余人被出示過(guò)黃牌，真正下崗的卻不多。醫(yī)院的制度文化在這點(diǎn)點(diǎn)滴滴的循環(huán)中慢慢形成。

培育學(xué)科

醫(yī)院的管理制度逐步建立起來(lái)后，加速學(xué)科發(fā)展便被醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子提上議事日程。

“醫(yī)院原本就掛著唐山市腫瘤醫(yī)院的牌子，但之前學(xué)科體系并不完善，發(fā)展水平也一般。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，考慮到河北北部只有我們一家腫瘤醫(yī)院，我們認(rèn)為以腫瘤學(xué)科為特色符合醫(yī)院情況，因此決心做好腫瘤學(xué)科發(fā)展這個(gè)系統(tǒng)工程。”胡萬(wàn)寧表示。

在醫(yī)學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、信息高度透明的今天，引進(jìn)一名學(xué)科帶頭人，開展一項(xiàng)新技術(shù)，甚至購(gòu)買一套高端設(shè)備，便能使一個(gè)學(xué)科在短期內(nèi)迅速獲得效益，風(fēng)生水起。但他卻堅(jiān)稱：學(xué)科發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)工程。

“一家大型綜合性醫(yī)院，一個(gè)有長(zhǎng)久發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)科，必須醫(yī)、教、研、防功能完備。提高臨床診療水平是最終目的，但要實(shí)現(xiàn)它，離不開科研的興起、教學(xué)的推動(dòng)?！焙f(wàn)寧眼中，短期的虛假繁榮只是過(guò)眼云煙，他的理想是為唐山市人民醫(yī)院筑起堅(jiān)實(shí)的學(xué)科地基。

2004 年，醫(yī)院通過(guò)省衛(wèi)生廳和教育廳考核，成為華北煤碳醫(yī)學(xué)院的附屬醫(yī)院。2005 年，醫(yī)院有了碩士研究生點(diǎn)。盡管起步較晚，但醫(yī)院在醫(yī)學(xué)生中卻獲得了不遜于直屬附屬醫(yī)院的口碑。胡萬(wàn)寧把這些未來(lái)的醫(yī)生看作播撒的種子：“醫(yī)學(xué)生對(duì)自己的實(shí)習(xí)經(jīng)歷會(huì)記一輩子，在哪里實(shí)習(xí)，就會(huì)繼承哪里的傳統(tǒng)。醫(yī)院用嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)的態(tài)度去對(duì)待他們，也是為未來(lái)埋下一道伏筆?！比绻f(shuō)教學(xué)方面的眼光鎖定于長(zhǎng)遠(yuǎn)，學(xué)術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵詞則是開放。

2008 年秋，一場(chǎng)腫瘤學(xué)屆的盛會(huì)在河北省石家莊市召開，由河北醫(yī)科大學(xué)附屬第四醫(yī)院承辦。為了加強(qiáng)與兄弟醫(yī)院的交流，讓科主任和學(xué)科骨干們都明確自己的定位和發(fā)展方向，胡萬(wàn)寧組織大隊(duì)人馬參會(huì)。把自己的學(xué)科放到聚光燈下細(xì)細(xì)剖析，是他此行的主要目的。

“一個(gè)學(xué)科要發(fā)展，首先心態(tài)要開放。要敢于正視自己的不足，坦然地進(jìn)行橫向與縱向比較。所謂橫向，是與同等級(jí)醫(yī)院比較，我們的優(yōu)勢(shì)和定位應(yīng)該在哪里?？v向是與上級(jí)醫(yī)院比較，如果我努力一下，我可以達(dá)到何種水平；與下級(jí)醫(yī)院比較，我可以影響他們什么，與他們進(jìn)行哪些合作。”他利用一次次學(xué)術(shù)會(huì)議，將醫(yī)院的學(xué)科骨干推向臺(tái)前，促使他們建立開放的學(xué)術(shù)視野，明確發(fā)展方向。

患者為先

無(wú)論人性化管理、還是學(xué)科建設(shè)，其目的都是為了實(shí)現(xiàn)人性化、高水平的服務(wù)。把患者當(dāng)戰(zhàn)友，共同與疾病抗?fàn)?，是胡萬(wàn)寧自從醫(yī)起便堅(jiān)持的理念。

擔(dān)任管理工作后，他把這種理念融入到醫(yī)院的整體工作當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)醫(yī)生與患者良好溝通的能力。

在他還是一名普通的頭頸外科醫(yī)生時(shí)，曾經(jīng)接診過(guò)一位喉癌晚期患者。當(dāng)患者得知自己必須要做全喉切除手術(shù)，術(shù)后無(wú)法正常發(fā)音講話時(shí)，脾氣變得很暴躁，堅(jiān)定地拒絕了手術(shù)。面對(duì)這樣棘手的患者，他沒(méi)有一躲了之，而是反復(fù)與患者溝通，向他說(shuō)明手術(shù)后恢復(fù)發(fā)聲的方法，說(shuō)明不做手術(shù)便會(huì)加速死亡的后果。最終患者不但成功手術(shù)，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期生存，還與胡萬(wàn)寧成為好朋友。

從醫(yī)二十余年，與他成為朋友的患者數(shù)不勝數(shù)。走上管理崗位以后，如何讓每一位來(lái)醫(yī)院就診的患者都和接診醫(yī)生成為朋友成為他待解的課題。工作崗位的改變，使他提出的“人性化服務(wù)”的內(nèi)容和力度都得到了擴(kuò)展和強(qiáng)化。

考慮到患者多來(lái)自農(nóng)村，家屬照護(hù)不便，很多患者和家屬在醫(yī)院吃冷飯、剩菜，醫(yī)院為所有病房配置了冰箱和灶具；看到患者洗衣不便，醫(yī)院又購(gòu)進(jìn)熨燙機(jī)、烘干機(jī)，洗衣房設(shè)專人每天免費(fèi)為住院患者熨燙衣物；為了方便患者夜間活動(dòng)，讓患者住得舒適，醫(yī)院為每張病床配置床頭燈，安放雙枕頭，在普通病房也安裝有線電視。

患者為先不僅體現(xiàn)在周到的服務(wù)上，臨床診療才是真正的核心。胡萬(wàn)寧明白，百姓看病貴、醫(yī)患信息不對(duì)稱是大多數(shù)醫(yī)患糾紛的根源。上任不久，他便在醫(yī)院倡導(dǎo)合理用藥，合理檢查，讓患者少花錢，看好病，并以藥品處方菜單作為制度保證，即將同一適應(yīng)癥的適用藥品按價(jià)格分為高、中、低檔三個(gè)治療方案，讓患者根據(jù)自身情況自由選擇。強(qiáng)調(diào)檢查結(jié)果互認(rèn)，不必要的檢查堅(jiān)決不做。并要求護(hù)理部門配液、輸液一滴不剩，盡可能為患者節(jié)約成本。一整套降低患者費(fèi)用的組合拳擊出后，僅藥品費(fèi)用，醫(yī)院每年讓利便達(dá)100 多萬(wàn)元。

“唐山市的貧富差距較大，在我們醫(yī)院體現(xiàn)得尤為明顯。有的老板很有錢，但也有的百姓是賣掉家里的豬、牛、糧食才下狠心來(lái)醫(yī)院看病的。我們推出處方菜單制度，就是為了滿足不同層次患者的就醫(yī)需求，遏制大處方現(xiàn)象?！焙f(wàn)寧的眼光總是在向下看，向最底層的農(nóng)村貧困患者看。

2005 年， 醫(yī)院開設(shè)了唐山市首個(gè)扶貧濟(jì)困病房。農(nóng)村貧困患者在該醫(yī)院治療期間，憑醫(yī)院發(fā)給的就診優(yōu)惠卡，免掛號(hào)費(fèi)，住院費(fèi)、CT、B 超和生化檢查費(fèi)減免20%。僅2009 年，唐山市人民醫(yī)院就為患者減免費(fèi)用97 萬(wàn)元。

不僅如此，在胡萬(wàn)寧的堅(jiān)持下，醫(yī)院還將送醫(yī)下鄉(xiāng)作為常規(guī)工作，配備專門的人員和車輛常年下鄉(xiāng)服務(wù)。除了送診療、藥品、設(shè)備這些大大小小的“鮮魚”，還搭著“捕魚的方法”——與四十幾所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院合作，為基層醫(yī)師進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，提高基層醫(yī)療服務(wù)水平。

完善基層醫(yī)師的培訓(xùn)制度，成為醫(yī)院下一步的工作重點(diǎn)。

“送醫(yī)下鄉(xiāng)最終受益的是百姓，同時(shí)醫(yī)院也加強(qiáng)了與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的聯(lián)系和交流，延伸了服務(wù)半徑。只有為基層做實(shí)事，他們才會(huì)支持你，認(rèn)可你，實(shí)現(xiàn)雙贏?！爆F(xiàn)在讓他擔(dān)心的，是醫(yī)保制度、基層醫(yī)院體制機(jī)制與分級(jí)轉(zhuǎn)診的銜接，“只有醫(yī)保制度和基層醫(yī)院的管理體制與百姓需求相適應(yīng)，才能引導(dǎo)患者小病不出縣，大病及時(shí)轉(zhuǎn)診。”

2007年6月1日，胡萬(wàn)寧一篇題為《怎樣讓農(nóng)民看病不再難》的文章在《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表。短短千余字，文風(fēng)并不華麗，卻是唐山市人民醫(yī)院多年踐行不綴的諾言。

詮釋公益

2008年5月12日，正在石家莊開會(huì)的胡萬(wàn)寧和所有參會(huì)者一樣，感受到大地的抖動(dòng)?！暗卣鹆耍∈遣皇翘粕剑俊彼牡谝环磻?yīng)是打電話給醫(yī)院。

在骨子里胡萬(wàn)寧理所當(dāng)然地繼承了唐山人的特殊感情與責(zé)任。作為唐山市第十屆政協(xié)副主席、九三學(xué)社河北省委副主委、九三學(xué)社唐山市委主委，他立刻建議市衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)組建醫(yī)療隊(duì)。得知震級(jí)為7.8級(jí)后，他趕回唐山，當(dāng)晚便整裝待發(fā)。

兩天后，胡萬(wàn)寧帶領(lǐng)的醫(yī)療隊(duì)幾經(jīng)周折，抵達(dá)成都雙流機(jī)場(chǎng)，成為第一個(gè)到達(dá)災(zāi)區(qū)的地方醫(yī)療隊(duì)。面對(duì)前來(lái)迎接的成都有關(guān)部門負(fù)責(zé)人，他干脆地挑了兩家最重的醫(yī)院。

“在去之前，只聽說(shuō)有十幾臺(tái)手術(shù)等著做，一到醫(yī)院，我們就傻眼了。醫(yī)院周圍的空地上全是傷員，有些開放性骨折的患者，骨頭還支在外面?！泵鎸?duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，醫(yī)療隊(duì)員沉著應(yīng)對(duì)。一次在室內(nèi)開會(huì)時(shí)正好趕上6 級(jí)余震，很多當(dāng)?shù)厝硕及文_往外跑，他卻沉著地坐著不動(dòng)，唐山的醫(yī)療隊(duì)員也跟著他沒(méi)有動(dòng)。

當(dāng)記者問(wèn)他，是不是因?yàn)榻?jīng)歷過(guò)唐山大地震的原故，他卻笑得開懷，“我的老家是廊坊，因此沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)唐山地震。當(dāng)時(shí)對(duì)我也是第一次?！?/P>

在組織醫(yī)療隊(duì)參與救援的同時(shí)，他又受唐山市委市政府的委托，全權(quán)負(fù)責(zé)唐山赴川抗震救災(zāi)隊(duì)伍的組織和協(xié)調(diào)工作。醫(yī)療隊(duì)在災(zāi)區(qū)待了18 天，他卻待了40 多天。

“剛開始主要當(dāng)醫(yī)療隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，到后來(lái)卻成了聯(lián)絡(luò)部部長(zhǎng)和前線總指揮。”胡萬(wàn)寧面對(duì)雙重職責(zé)，一樣做得有聲有色。“民主黨派工作是一種義務(wù)和自覺(jué)，這既是一種社會(huì)責(zé)任，也是一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！?/P>

參政議政難， 還是醫(yī)院管理難？面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，胡萬(wàn)寧微微皺眉思考，坦然回答：還是醫(yī)院管理比較難?！搬t(yī)院的平臺(tái)雖小，卻是一個(gè)社會(huì)的縮影，要面對(duì)的是各種各樣的問(wèn)題，多頭管理，更加復(fù)雜。當(dāng)前公立醫(yī)院普遍面臨的生存和發(fā)展問(wèn)題，更是難上之難。”

“一個(gè)國(guó)家的發(fā)展水平，主要體現(xiàn)在教育、衛(wèi)生和居住三個(gè)方面，最重要的指標(biāo)是公平性。市場(chǎng)關(guān)注富人，主題詞是競(jìng)爭(zhēng)。政府則要關(guān)注窮人，要發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，平衡社會(huì)矛盾，解決公平問(wèn)題，而不是追逐市場(chǎng)。一次分配靠市場(chǎng)，二次分配靠政府?！睋碛卸鄠€(gè)社會(huì)兼職的胡萬(wàn)寧，比普通醫(yī)院院長(zhǎng)的視角更開闊，他習(xí)慣于用廣義的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，思考醫(yī)療行業(yè)的問(wèn)題。

“現(xiàn)在國(guó)家對(duì)醫(yī)療行業(yè)的投入更側(cè)重于補(bǔ)需方，強(qiáng)化醫(yī)保，但與此同時(shí)更應(yīng)考慮，如何讓大型公立醫(yī)院有動(dòng)力把醫(yī)療資源消耗降下來(lái)，否則醫(yī)保的保障水平難以提高，百姓仍然不滿意?！痹诤f(wàn)寧看來(lái)，公立醫(yī)院的公益性是必須堅(jiān)持的。這種堅(jiān)持不僅要靠醫(yī)院院長(zhǎng)，更要靠政府的政策引導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)力自白

您認(rèn)為吸引或留住人才最主要靠的是什么?

胡萬(wàn)寧：我認(rèn)為良好的人文環(huán)境是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。單位要從優(yōu)化人際環(huán)境入手，營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作、友好和善、彼此寬容的人際氛圍，形成相互信任、和諧融洽、彼此尊重的人際環(huán)境，并且充分尊重人才的專長(zhǎng)和個(gè)性特點(diǎn)，盡量做到用人所長(zhǎng)、用人所學(xué)，為各類人才提供施展才華的平臺(tái)，發(fā)揮人才的潛能和專長(zhǎng)，讓人才盡量在最合適的位置上發(fā)展，讓人才資源得到最有效的配置，使員工體驗(yàn)到一種真正的民主氛圍，讓員工對(duì)單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感、歸屬感和榮譽(yù)感，從而形成內(nèi)在的持久的凝聚力。

您認(rèn)為成功領(lǐng)導(dǎo)者具備哪些共同的品質(zhì)？

胡萬(wàn)寧： 我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有智慧，有魄力，有能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者之所以優(yōu)秀的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威的本質(zhì)體現(xiàn)。其次一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于包容，這主要表現(xiàn)在：對(duì)下屬“過(guò)失”和“不敬”善于包容，會(huì)“用人所長(zhǎng)，容人所短”；不嫉賢妒能，為有才能的下屬提供力所能及的發(fā)展條件和發(fā)展空間。此外領(lǐng)導(dǎo)者要善于“親和”，平易近人，要使下屬覺(jué)得自己易于接近，敢于接近；同時(shí)，親和力也有利于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)調(diào)整自己的管理策略，從而達(dá)到真正的成功。