"到今天為止，公立醫(yī)院有兩件事根本說不清楚：第一，沒人能把醫(yī)院的清產核資做得精確清晰；第二，沒人能把全成本核算真正做到位"

王杉：中共黨員，現(xiàn)任北京大學人民醫(yī)院院長。醫(yī)學博士，教授，主任醫(yī)師。1983年畢業(yè)于北京醫(yī)學院醫(yī)學系，1992年獲得北京醫(yī)科大學博士學位，曾以訪問學者、博士后身份赴美國德克薩斯大學醫(yī)學院深造。

王杉與醫(yī)院的結緣是一種宿命。

他生在醫(yī)院，長在醫(yī)院，因為父母都是醫(yī)生，醫(yī)院也就成了他的家。

在家庭的熏陶下，他順其自然地選擇了從醫(yī)，并一頭扎進北京大學人民醫(yī)院，一干就是將近30年。從畢業(yè)實習到成為醫(yī)院的掌門人，其間的漫漫長路看似波瀾不驚，實則處處充滿了挑戰(zhàn)。
  
三個機遇
  
1998年王杉結束了在美國三年的學習回到人民醫(yī)院，此前的他一直奔跑在胃腸外科專業(yè)的前沿,但就在他回國不到3個月的時候，一紙任命讓他從此領略到管理醫(yī)院的別樣人生。

他把這次轉變看作自己的一次人生機遇，從院長助理到主管教學的副院長，他領導下的醫(yī)學教育創(chuàng)新獲得了多次國家級獎項。但另一方面，“沒有人告訴你應該怎樣做管理”，角色的轉換同樣給他帶來了困擾。
 
幸好第二個機遇讓他系統(tǒng)地學習了醫(yī)院管理的方法。2000年，他參加了第一期中歐醫(yī)院管理班，長達3年十幾個模塊的學習，讓他清晰、系統(tǒng)地掌握了醫(yī)院管理的理論。“授課的模式以討論為主，請的都是外籍醫(yī)院管理專家，幾年的學習讓我體會最深的是，其實管理的理念并不難理解，自己似乎也能做到，于是對醫(yī)院管理漸漸產生了興趣與自信。”

如果沒有第三個機遇，王杉可能就只是一個普通的醫(yī)院管理者，傳承著公立醫(yī)院多年來經(jīng)驗式的管理模式與方法。但是，北大國際醫(yī)院的籌建，讓他一下子站在了韓啟德委員長對北大國際醫(yī)院提出的“建立國際一流醫(yī)院，領導醫(yī)療衛(wèi)生體制改革”的前沿目標上。僅僅就醫(yī)院的整體規(guī)劃，他們前后咨詢了國內外專家達3000人次，自己親自交流的也有上千人之多。“我們請了國際上最先進的醫(yī)院設計機構與流程咨詢顧問，引入JCI標準，對學科設置、戰(zhàn)略規(guī)劃等進行了一系列的論證，這幾年的埋頭苦干使我對現(xiàn)代醫(yī)院的建設有了一次實戰(zhàn)加操作的歷練。”

但是，即便如此，王杉還是覺得自己缺少對醫(yī)院管理像解剖麻雀一樣的細致了解。“尤其在同國外咨詢機構談到醫(yī)院管理模式的時候，人家不停地追問我數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)，人家一切以數(shù)據(jù)說話，但我們公立醫(yī)院的現(xiàn)狀恰恰最缺的就是數(shù)據(jù)。”想整明白本土醫(yī)院管理內核的秘密，成為了他2006年4月接棒人民醫(yī)院院長的最根本動力。
  
七個月扭虧
  
令王杉始料不及的是，人民醫(yī)院這樣一家老牌的三甲醫(yī)院，幾年來竟然連續(xù)虧損；更令他自己都覺得訝異的是，他竟然只花了7個月在就任當年就實現(xiàn)了扭虧持平！

“其實很簡單！”王杉透著無奈地笑著說，“僅僅從跑冒滴漏中節(jié)支這一項，2006年就比2005年減少開支2600萬元。”他舉例說，比如清淘工作，過去人民醫(yī)院每年要支付70萬；實行公開招標后，只需6.78萬，服務點還比原來多了。以前院里的瓦木維修養(yǎng)著3個包工隊，一年要花三四百萬；現(xiàn)在只有一個正式工帶5個臨時工，花費不到40萬，就解決了全院的維修問題。更令人咋舌的是，以前太平間被4個人管得破破爛爛，甚至在上級行政部門檢查時被處罰；一經(jīng)招標，環(huán)境改造不必醫(yī)院花一分錢，而且提供全套的殯儀服務，一年還給人民醫(yī)院上交16萬。王杉抬起一只手，在半空虛握了一下說：“那一年，我的拳頭還沒敢捏死了，只稍稍緊了緊，就看到了明顯的效益。”

說起節(jié)支所創(chuàng)造的一個個奇跡，其實都離不開一個關鍵詞——公開招標，招標使原來的一筆筆糊涂賬逐漸地水落石出了。

于是他將院務公開做成了一項系統(tǒng)工程，每周一的院務會上都會按照工作布置、反饋、通報等議題進行討論。布置下去的工作一定要有反饋，每項議題都被編號，一年下來院務會積累的議題有近千個，落實率達到80%（因為有些項目是長期的工作）。

就這樣，“公開是原則，不公開是例外”成為人民醫(yī)院實行院務公開的一句口號。去年他們還向衛(wèi)生局提交了一份一萬兩千字的經(jīng)驗介紹，在北京的各大醫(yī)院間推廣。
  
啟動ERP
  
對于信息化在醫(yī)院管理中的定位和作用，不同的醫(yī)院管理者一直存在爭論。有人認為信息化只是實現(xiàn)運營模式的輔助工具，并不是必要的；另一些人則認為醫(yī)院的信息化建設絕不僅僅是信息化的事，更是涉及醫(yī)院流程再造、管理架構設置的核心問題。王杉正是后者。

在籌建北大國際醫(yī)院的過程中一再困撓他的數(shù)據(jù)問題，終于在他親任院長之后有了求解的機會。這也正是為什么他一上任，在醫(yī)院還處于虧損時，就毅然啟動醫(yī)院信息化升級項目的原因。

“到今天為止，公立醫(yī)院有兩件事根本說不清楚：第一，沒人能把醫(yī)院的清產核資做得精確清晰；第二，沒人能把全成本核算真正做到位。”王杉在籌建新醫(yī)院的過程中，深深體會到信息化建設是非常重要的，而且可直接或間接地帶來效益。“我一直在試圖弄明白，一分錢怎么進到醫(yī)院，怎么運行，又怎么出去，在這方面公立醫(yī)院大都是一筆糊涂賬，但是我想，就是死也要死個明白！”

于是王杉選擇了醫(yī)院ERP項目，希望將企業(yè)的流程再造系統(tǒng)延用到醫(yī)院的管理中來。

 過去，醫(yī)院信息化無非是HIS、LIS等前臺系統(tǒng)，是病人和醫(yī)務人員使用的信息系統(tǒng)和收費計賬系統(tǒng)。據(jù)王杉院長介紹，ERP項目的實施可以使醫(yī)院的后臺系統(tǒng)如財務、物流管理、固定資產管理等真正實現(xiàn)信息化管理。比如某種耗材在某一瞬間處于什么狀況？是入庫了？已經(jīng)用了？還是存在貨架上呢？通過后臺系統(tǒng)就可以清楚地知道，坐在辦公室里也可以遙控決策。

為此，他引進了國際四大會計師事務所之一安永會計師事務所、IBM公司醫(yī)療部的咨詢專家乃至中聯(lián)資產評估公司等國內外專家，請他們?yōu)獒t(yī)院做運營分析。“拿不出準確的數(shù)據(jù)，就提不出合理的建議。這些外腦、專家?guī)砹似髽I(yè)管理中的前沿理念，使我們可以不再局限于醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理模式。”

2006年6月20日，就在王杉剛剛上任的兩個月，他便啟動了醫(yī)院信息化升級項目，而且主動請纓擔任醫(yī)院信息化委員會主任委員，這也是他在全院各委員會中惟一擔任主任委員的職務。“最困難的事莫過于改變大家已經(jīng)習慣了的管理模式。”王杉深知啟動這個項目會遇到的阻力，于是親自主持大局，而且頂住了來自各方的抵觸。他曾經(jīng)對大家說：“如果誰不配合，不是我走，就是有人要走！”現(xiàn)在，經(jīng)過了一年多的升級改造，王院長終于露出了欣慰的笑容：“到今年年底前，項目就完成了，到時候醫(yī)院真實的財務狀況我終于可以做到了如指掌了。”
  
培養(yǎng)忠誠患者
  
就在很多公立醫(yī)院的管理者還在翹首以待醫(yī)改方案的時候，王杉院長已經(jīng)走在了醫(yī)改的前頭。

現(xiàn)在，居住在人民醫(yī)院附近的居民看病再也不用起早摸黑地去醫(yī)院排隊掛號了，因為人民醫(yī)院在西城區(qū)衛(wèi)生局的牽頭下與附近的幾個社區(qū)聯(lián)合建立了“醫(yī)療服務共同體”。

 一位住在展覽路附近的患者，在社區(qū)服務中心就可以在線預約人民醫(yī)院的專家，預約各種檢查，抽血、取化驗單等前期檢查也可以就近在社區(qū)完成。如果需要轉診到人民醫(yī)院，人民醫(yī)院專門為他們設計了流程簡便的綠色轉診通道，保證這些轉診病人可以順暢地就診。在人民醫(yī)院內，他們還專門設立了一個“協(xié)管中心”，專家坐在電腦視頻前，就可以和社區(qū)的醫(yī)生一起討論病歷，這實際上又形成了一個針對全科醫(yī)生的終身培訓體系。到目前為止，人民醫(yī)院已經(jīng)和這幾個社區(qū)及區(qū)級醫(yī)院的醫(yī)生形成了糖尿病、心臟病等12個慢病管理的團隊。

據(jù)介紹，從去年9月份開始啟動“醫(yī)療服務共同體”的模式，到年底已有40多個患者通過社區(qū)轉診的形式來到人民醫(yī)院就診。雖然比起5700人次的日均門診量來說，這個數(shù)字顯得微不足道，但這畢竟開啟了大醫(yī)院與社區(qū)之間整合區(qū)域醫(yī)療服務模式的探索與創(chuàng)新。同時，也正因為應用了現(xiàn)代技術，使得大醫(yī)院的稀缺資源可以跨出醫(yī)院的圍墻，讓更多人受益。

“我們現(xiàn)在必須要探索在今后的醫(yī)改政策下醫(yī)院如何發(fā)展，當兩級醫(yī)療體系逐步確立并成熟之后，醫(yī)院將要面臨的競爭絕不再僅僅是醫(yī)療技術的競爭，還有人性化服務、就醫(yī)的便利等等因素，我們必須要培養(yǎng)醫(yī)院的忠誠患者。”王杉說道。
  
 征集“缺陷”

為了提高服務質量，王杉在2007年推出了一項他頗為得意的舉措——文明服務缺陷管理。患者及其家屬如果想對任何一個工作人員表達他們的滿意或不滿，都可以通過廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)、觸摸屏、手機信息、電話信息系統(tǒng)等任一方式進行投訴或表揚。

在醫(yī)院里一些患者比較集中的地方，都可以看到一個嶄新的觸摸屏，患者只需將他想投訴的員工的工號輸入進去，系統(tǒng)就會自動顯示出該員工的姓名，患者確認無誤后再輸入自己的電話號碼就完成了，后臺的監(jiān)督人員收到投訴信息后會在24小時內致電投訴人，了解情況并上報相關部門。

王杉院長指著自己白大褂左上角的工作牌說：“我們給醫(yī)院里包括正式職工、臨時工、合同工在內的所有員工都編上號，我的工號是00899，只要輸入這個號碼，系統(tǒng)就會自動顯示出我王杉的名字。隨后僅需輸入投訴者聯(lián)系電話即完成投訴。所以我們醫(yī)院的每個工作人員都處于所有人的監(jiān)督之下，這么做的目的并不是為了整誰，而是想營造一種氛圍，就是當你對病人態(tài)度生冷硬的時候，別忘了你是時刻處于別人的監(jiān)督之下的，只要經(jīng)核實確有問題，一星期之內就會在全院大會上點名批評。事實證明，這項措施還真有相當?shù)恼饝刈饔谩！?BR>
一開始，院領導還擔心投訴會爆棚，甚至準備了投訴過百后怎么處理的應急預案。不過情況并沒有發(fā)展到那么不可控制，“意見最多時一星期幾十條，現(xiàn)在投訴和表揚全算上平均